如何评价海尔集团届满轮流制服

⑴ 2.评价海尔2.评价这家组织的结构与其所处的环境、战略及其发展阶段是否匹配。

咨询记录 · 回答于2021-11-22

⑵ 如何评价海尔80/20原则

海尔上下进行了一场大讨论，结果产生了“80／20原则”，即关键的少数人制约着次要的多数人。管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但从管理角度看，即处于从属地位。从战略目标的确定到计划的制定再到实施控制，都是管理人员的职责。员工干得不好，主要是管理人员指挥得不好；员工的水平，反映了管理人员的素质。因此，出了问题就把责任推给下属，是违背管理学基本原则的行为。

⑶ 海尔集团是如何落实“用户永远是对的”的经营理念的

国内实施企业文化战略成功的企业当首推海尔。2004 年是海尔集团创业 20 周年，海尔实现全球营业额突破 1000 亿元，是创业初期的 29000 多倍，成为中国第一个千亿级规模的自主品牌。海尔跻身世界品牌百强，实现了三大跨越：从制造产品到制造需求，从制造需求到制定标准，从投资建厂到国际合作工厂。三大跨越得益于不断创新和不断提升文化竞争力。

海尔总裁张瑞敏认为，企业的活动都受着企业的群众意识，即企业经营理念的制约。理念决定着企业的发展方向。因此，从 1984 年开始，张瑞敏开始注意继承我国的优良传统文化，借鉴欧美跨国公司及日本企业经营管理科学，结合海尔的实际，有意识地收集、提炼和归纳企业经营新思想、新理念，从而形成了具有与世界最新管理思想又具有中国传统文化色彩的独特的海尔理念体系。海尔文化好比三个同心圆的三个层次，最里面的层次，是企业文化的观念层，它包括企业的竞争、企业的理念，企业的目标；中间的层次，是企业的制度、规范层，外面的层次是企业文化的物质层，它包括厂容厂貌、工作服饰、文体活动这些指标等等。观念层是企业文化的核心，影响和决定制度、规范层，而制度、规范又保证了企业战略目标的实现。海尔的品牌意识、用人理念、市场理念和技术创新理念构成其观念层的主要理念。

一、品牌意识

海尔树立强烈的品牌意识。海尔树立有质量才有品牌和有市场都有品牌的意识，“用户永远是对的”这一理念促进了海尔品牌的创立和发展；树立有创新都有自主品牌的意识，提出了“在否定别人之前先否定自己”；树立参与全球竞争才会有世界名牌的意识，提出“国门之内无名牌”争创世界品牌。

(1)“有缺陷的产品就是废品”。海尔是最后搭上生产冰箱的末班车的，排在冰箱行业第 42 家。对于起步晚的海尔要成为整个行业的龙头，张瑞敏决定把创名牌冰箱作为突破口。到厂不久，他从用户来信中发现，近期生产的冰箱有质量问题。经检查仓库里还有 76 台这样不合格的冰箱。于是，张瑞敏召集全体职工查看这 76 台冰箱，流着眼泪抡起锤砸了自己生产不合格的冰箱。这一砸，砸醒了全体员工，使“生产不合格的产品就是不合格的员工”的观念一下子就树起来了；这一砸，也砸出了员工的责任心，“要干就干最好的”变成了全体员工的心愿和行动；这一砸，也砸出“精细化、零缺陷”的质量意识，使质量管理有了坚实的基础，也砸出了中国电冰箱历史上的第一块金牌。从此，“有缺陷的产品就是废品”，就成了海尔第一个理念。

(2)先卖信誉后卖产品。“一个企业的产品，仅有知名度和信誉度远远不够，还必须要有美誉度，能随时满足用户的各种要求，使消费者有口皆碑。” 张瑞敏提出了“先卖信誉后卖产品”的品牌理念。福州市有位用户的海尔冰箱出了故障，给青岛厂部打电话，指望能在半个月内来人维修。但是令这位用户想不到的是，维修人员连夜乘飞机第二天就赶到了用户家。用户半信半疑，坐飞机来修冰箱，来回的差旅费与冰箱售价差不多，这样做合算吗?海尔维修人员说：“我们卖的是信誉而不是产品。”用户感动地在维修单上写下了这样的话：“我要告诉所有的人，我买的是海尔冰箱”。正是这种优质服务，赋予了海尔品牌商业价值的文化内涵，树立了海尔的良好美誉，扩大了海尔产品的市场上占有份额。

(3)不断否定自己。海尔人认为：在市场竞争中，与其别人打倒自己的产品，不如先打倒自己。不断地否定自己的过去观念，才能在市场上立于不败之地。在技术创新方面，他们与坚持中科院国家塑料工程研究中心、广科院研究所和北京航天航空大学联合进行技术开发，并与国外多个国家大公司技术研究中心建立了交流、合作协作，在海外设立了十个信息站与六个设计分部。从此，海尔平均每一天都有一件新产品问世，平均每一天有二项科研成果申报。

二、用人理念

海尔打造可以创造世界名牌的人。海尔集团认为，优秀的产品是优秀的人干出来的。只有发挥员工的积极性创造性，才能创出知名品牌，才能使企业保持旺盛的生命力和竞争力。海尔为每一个员工提供公平展示才能和平等竞争的舞台，因为海尔深刻认识到企业的发展壮大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三还是人，提出了“人人是人才”，“赛马不相马”，把每个员工都有视为企业发展的可用之才。张瑞敏指出，作为一个企业领导者，可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，要用人之长，并给他们发挥才能的条件，“你能翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台”。人人尊重知识，尊重人才，人人学习知识、争当人才，是推动海尔集团不断创新，在竞争中获胜的源泉。

(1)每一个员工都是企业——这条大河的活水源头。海尔人认为：“如果把企业比作一条大河，每个员工都是这条大河的源头。员工的积极性应像喷泉一样，喷涌而出，而不是靠压或抽出来的”。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。从这个角度来说，员工的钱是用户人给的，不是企业给的，只有为用户服务，才能得到这个回报。他们设立了“合理化建议奖”，要求每个员工达到“日清日高”的工作目标质量要求外，每个员工一年内须有三条合理化建议被采纳。他们设立了“合理化建议奖”，鼓励员工对企业生产经营管理提出意见和建议，发挥员工的主人翁作用，大大激发了员工参政议政的积极性。

(2)创立“赛马不相马”的机制，搭起“人人是人才”的舞台。为适应集团快速发展对人才的需要，海尔建立了一整套完善的人才培养、使用制度，这是一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人都能找到适合于发展自己价值的位置。这个机制的形象比喻就是“赛马而不是相马”，建立一个可以出人才的机制，给每一个人相同的竞争机会，给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛，关键看个人的能力。海尔对全体员工，实行“三工并存，动态转换”制度。在全员工合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和**员工三个等级，实行差别待遇，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员、专业人员、工人三类人员，设计了三种职业生涯，每一种都有升迁的方向，不拘一格地选拔人才。对管理人员实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的制度，把传统的对管理人员“相马”式的考察委任制改为“赛马”式的竞争聘任制。打破年龄、资历、学历、干部、工人等界限，公开空缺岗的任职条件、工作目标和招聘程序，平等竞争，把一流的人才选拔到管理岗位上来。

三、市场理念

(1)只有疲软的产品，没有疲软的市场。海尔认为，企业面临产品积压，表面上看是供过于求，实际上是用户的潜在要求没有满足。因此，他们提出“只有疲软的产品，没有疲软的市场”的理念。他们不是消极地等着市场复苏，而是以不断开发出满足用户多种需要的产品来保持市场销售的旺势。如国内市场上海尔的“小王子”冰箱非常火爆，就是设计人员发现了小孩喜欢在白色的冰箱门上贴上卡通画而设计的。后来，根据消费者要求，推出一系列“画王子”，迎合了相当多消费者的心理，市场销售的非常好。

(2)“创造市场，引导消费”。海尔认为，市场永远不会现成地送给你，你也不可能完全适应、完全达到市场的要求，必须自己想方设法去创造一个新的市场。实施“标新立异”的市场销售战略，不断捕捉比竞争对手更好的市场切入点，在现有的市场争取更多的份额，去创造新的市场，开拓新天地。海尔“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“用户的难题就是我们的课题”等理念，在“标新立异”思路的启发下，千方百计地开创新的市场，超前发现消费者需求市场并提前占领市场，取得了市场竞争的主动权。

(3)“先难后易，创国际市场”。德国冰箱被称为世界第一，海尔就选择德国这突破口，用整整二年的时间，使冰箱通过了德国的认证。目前，海尔品牌产品已先后进入美、德、法、日等经济发达国家，电冰箱是亚洲出口德国、美国第一，洗衣机出口日本第一，空调器出口欧共体第一。这样在大规模出口发达国家的影响下，出口发展中国家的市场问题也迎刃而解，客户主动找上门来，争夺海尔产品的经销权。由于坚持“先难后易”的原则，海尔出口多是世界上西方发达国家，因而在出现东南亚金融危机情况下，海尔受的影响比较小。

四、技术创新理念

海尔体会到，技术创新最重要的是要有市场效果，追求最大的市场满意度，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。在指导思想上，海尔始终坚持把市场作为创新的起落点，凡是市场需要的必须做好，凡是对手能做到的必须做得更好，形成了独有的技术与市场结合的成功经验。此外，整合科技资源，集聚国内外优秀人才为我所用，是海尔不断提升创新能力，打造世界名牌的重要途径。海尔在整合企业内外部技术资源的基础上，建立了海外技术网络、国内技术创新网络和高科技研发公司。

⑷ 如何评价海尔集团的发展成就

小事做踏实了，才能成就大的梦想

⑸ 如何看待海尔内部颠覆性的组织重组

海尔张瑞敏曾用一句话形容海尔内部的颠覆性组织重组“鸡蛋从外面打破是食物，从内部打破是生命”。充满活力的组织管理模式能赋予企业破局转型、零距离触达用户的原动力。而海尔，恰恰做到了这一点。

⑹ 对于海尔集团的员工来说，如果采取OEC这样一种管理模式，会不会产生什么不满 他又是如何做到成功的呢

所有的管理都手段都必须与绩效考核相结合才能达成管理的目的。员工满意度来之于很多方面，主要体现在以下几点：
1、工作环境。
(1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度； (2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等； (3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用； (4)福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。
2、工作群体。
(1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重； (2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。
3、工作内容。
(1)兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个 人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐； (2)工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量.
4、 企业背景。
(1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度； (2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。 (3)企业前景：对企业发展前景看好，充满信心
5、个人观念。
这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括： (1)理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满； (2) 消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满； (3) 狭隘主义：过于重视个人利益，一但与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。

OEC管理本身与企业的文化有着紧密的联系。中国企业是否适合采用OEC管理要客观看待。

⑺ 如何评价青岛海尔和海尔集团之前的特殊关系对财务报表分析造成的影响(结合2006年颁布的新关联方交易

摘要 您好，很高兴回答你的问题。基于财务会计的视角分析，从青岛海尔公司和海尔集团颁布新关联交易准则这一事件入手，分析了这一事件对于公司利用资本市场数据和公司的财务数据进行分析，得出减少关联方交易总体来说将对公司盈利能力和营运能力产生积极影响的结论。希望我的回答能够帮助到您哦❤️

⑻ 海尔80/20原则你如何评价模式

海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80: 20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80: 20 作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20%，以带动80%。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为80/ 20，即干部要对其下属的错误负80%的责任，具体工作人员负20%的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管;海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。

⑼ 怎么看待海尔薪酬管理制度的缺点

仁者见仁智者见智。一项制度的存在有优点，同时也会存在不足。比方说薪酬管理政策缺乏稳定性；政策不利于提升全员凝聚力。

⑽ 海尔集团公司到底怎么样啊

海尔集团公司，1984年03月24日成立，经营范围包括家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等

人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。

当下缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。