男装企业品牌多元化策略研究

㈠ 现在投资男装有前景吗

在零售业整体增速放缓的大环境下男装零售额以较平稳增速增长，2011-2015年，中国男装市场迅速拓展，由3021亿元增加至5255亿元，仅四年间便增加超过2000亿元，2011-2015年复合增速为15%，前瞻产业研究院预测2016-2020年的复合增速稍有下滑为13%左右，但仍高于整体服装零售增速。
据前瞻产业研究院发布的《中国男装行业品牌竞争格局与领先企业发展策略研究报告》显示，事实上，由于男装市场很容易进入并退出，导致男装品牌数不胜数，行业集中度有限，而且产品同质化竞争严重。所以，加强品牌文化建设是男装企业立足市场的不二法门，这也是我国男装企业和品牌发展的关键。
另外，信息技术也将在男装产业中得到更广泛应用。目前，信息技术已基本覆盖男装产业的研发、设计、生产、销售等环节，未来还会进一步完善男子产业的信息化应用。
定制、跨界同样会是男装产业发展趋势的两大关键词。其中，定制已成为男装企业和品牌转型突围的重点方向，跨界则是男装多元化发展和提升业绩的重要因素。

㈡ 服装企业如何实现多元化

企业发展到一定程度会面临来自自身发展需求以及外部市场环境的各种诱惑，这种情况下是坚守主业还是适度多元化发展是很多服装企业面临的一道很现实的考题。不同企业的不同选择形成截然不同的结果，多元化的道路上,仍然有一些成功的案例值得思考与借鉴。 相关多元化有利于做强主业 很多企业在多元化的道路上走的都很成功。尤其是在同一领域内围绕核心产业进行的相关多元化战略成效较好,成为值得服装企业肯定和思考的经营模式。 海尔的多元化布局一度成为众多企业称赞的典范。1992年前,海尔用了7年时间专业生产电冰箱，使海尔成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品，并成为中国的名牌产品。1995年，海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业，其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与菜阳家电总厂合资组建菜阳海尔电器有限公司，进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品。至此，海尔集团几乎涉足了全部家电行业。 不难看出，海尔的多元化战略有一条清晰的脉络，即以技术研发为基础，夯实核心业务，依托强大的管理优势，围绕主业横向延伸打造品牌效应，最终管理销售渠道占领家电市场。海尔的成功说明：发展多元化一定要以主业作为原点，创新核心技术，发挥技术、资源等协同作用，向四周延伸；专注是多元的根基。 阿玛尼多元化经营的成功之道归结为一句话即是审美哲学的经营之道：将时尚、经典、优雅等独特的阿玛尼风格深深植入集团内每个时尚男装品牌与产品线。阿玛尼集团亚太区首席执行官Fabrizio Dosi向媒体表示，阿玛尼的这一成功经营战略的关键之处在于能够根据各个品牌特性来定位并区分不同的系列，同时确保均拥有阿玛尼风格。 阿玛尼集团一直保持独立发展，然而也正是这种独立让它免除了来自外界投资者的压力，获得了自身的自主发展。独立意味着能够根据公司的长期发展自主做出决定,还意味着在做出决定后能够围绕长期战略快速付诸行动。在许多方面，阿玛尼都是按照当初创办公司的方式来经营阿玛尼集团，将客户的需求放在首位。 据Fabrizio Dosi介绍，审美经营哲学是阿玛尼在中国市场贯穿始终的经营模式,阿玛尼去年在中国市场的收益就同比增长达36%，中国市场份额在过去三年里强势增长。目前阿玛尼在中国包括直营店和经销商代理共有180处的销售点。阿玛尼计划每年新设35个销售点，而且这个数字会不断地增长。 中国著名时尚产业经济研究专家李凯洛在谈到阿玛尼的多元化战略时说道,阿玛尼的多元化是围绕一个核心产业进行整合的战略，制定战略目标后快速付诸实施，独立而明确。多元化的产品都与奢侈生活相关,以阿玛尼的原创性和美学思想作为品牌多元化的支撑体系，以主业作为核心原点进行相关延伸。这是一种同界异业的多元，即不就服装来谈时装，而是把阿玛尼放到一个时尚界，用美学和设计将不同行业融合在一起。从长远来看，这种多元化是值得研究和比较符合服装行业发展趋势的。 七匹狼的多元化之路可以用定位清晰来形容。在多元化之路上，七匹狼首先明确提出了七匹狼―――倡导男仕族群新文化这一定位主题。1996年，七匹狼与福建晋江市烟草专卖局合作，开发生产了金牌七匹狼香烟；1997年，七匹狼公司推出了定位为中高档酒品的七匹狼金樽啤酒；1998年，七匹狼又积极介入了茶文化产品行业。短短几年，七匹狼便以独特的品牌魅力成功渗入男人生活的各个领域―――烟草、啤酒、皮革、服饰，等等。乍一看，似乎这些多元化有些太广，并不符合多元化的规律，但实际上， 七匹狼的多元化都是紧紧围绕着倡导男仕族群新文化来开展的。源于对男性精神的准确把握，七匹狼公司将服装、香烟、酒类、茶品等行业都统合在男性文化下：服装代表的是自信和稳重，香烟象征着沉重与思索，酒类表现的是潇洒和豪放，茶品强调的是宁静与遐想。男性的主要性格特征全部融入到了七匹狼各行业的产品之中。而七匹狼和该行业有实力、有经验的企业合作，借七匹狼品牌优势，强强联合，这无疑使其多元化之路更加顺畅，最终使品牌形象达到有效的延伸。

㈢ “七匹狼”的多元化经营

在短短的几年时间里，七匹狼取得了骄人的成绩，这与它在多个领域里的多元化发展密不可分。如今的七匹狼集团形成了以服饰为主业，涉及香烟、酒、菜、皮具，甚至房地产等其他行业的多元化产业格局。

通过对七匹狼集团的发展历程进行仔细分析，我们明白了“七匹狼”多元化成功的奥秘和经验所在。

作为企业发展到一定程度所必须要经历的一个阶段，多元化的时机选择十分重要。过早多元化，不仅会提高企业经营风险，也将影响主业发展；过迟多元化，则会贻误企业品质提升的良机，以至于不能形成规模效应。

经济学认为，一家成功的公司，其70%的资金应集中于某个行业；在对该行业的开发中，至少应有70%的资金应集中于某一类主导产品；而公司要形成规模抗风浪，其主导产品要力争达到70%的市场占有率。

七匹狼公司成立于1990年，当时发达国家正开始把服装生产这一劳动密集型产业向第三世界转移。同样的衣服，中国的布料、中国人加工、贴上外国的牌子，价格就会翻上好几倍。

品牌的巨大价值给了七匹狼人启发，在公司诞生之际，抓住品牌意识还未进入大众消费行为当中，服装行业市场的细分还未真正形成的现实情形，七匹狼主动采取市场细分策略，进入男装领域。

在市场拓展上，七匹狼一反传统的营销思路，逆势而动。首先把目光瞄准上海这一“窗口”功能城市，并重以一百、华联等形象优良的商场作为突破口，并将七匹狼男装与进口男装精品并列在橱窗里出售。事实证明这样做是对的，七匹狼男装以它特有的青春、豪情、舒适、优雅征服了上海的消费者，迅速打开了上海市场，在当地出现了指牌购物的现象。

由于上海市场拓展的成功，七匹狼品牌的知名度和美誉度一路攀升，并迅速向全国市场推移，在短时间内便成了服装行业的强势品牌，七匹狼茄克也被誉为“茄克之王”。1993～1994年两年，七匹狼在茄克市场的统领地位已基本确立，为了改造产品的行销通路，通过谨慎思考，七匹狼大胆在分销策略上采用直营连锁和国外已发展成熟的加盟连锁两种形式。

按照以往业内的传统做法，大都是现有产品再找市场。而七匹狼却反其道而行之，通过每年两次的推介会，将全国零售商、代理商请来“试鞋”，又采用特许加盟的方式，与他们组建连锁店铺。总部与各地连锁店实行网络管理，使上货和配货及时进行，从而大大降低了运营成本，实现了“无资本扩张”。

从上述七匹狼所获得市场的认可，我们可以发现，当七匹狼开始进行多元化操作时，主业男士服装茄克已是同类产品的第一，占有着极大的市场份额。

多元化究竟向哪些方向发展是一个相当关键的问题。很多企业由于头脑发热，盲目的进入自己根本不了解的行业，人力物力的匮乏也造成了财务的捉襟见肘，最终一败涂地。另外，多元化发展究竟是在一个品牌的涵盖下进行，还是多个品牌各自为政，也是个值得研究的问题。

在综合了各方意见并反复论证后，七匹狼公司确立了“同一品牌下跨行业经营”的多元化战略，明确提出“七匹狼——倡导男仕族群新文化”这一定为主题。

受国外服装行业与烟草行业常呈双轨运营现象的启发，七匹狼公司开始了多元化的第一步。

1996年，七匹狼集团与福建晋江市烟草专卖局合作，利用“七匹狼”这一颇具市场基础的品牌，在龙岩卷烟厂开发生产了“金牌七匹狼”香烟，首先推出的是白壳包装，由于策略得当，很快在福建市场打响，并迅速成为福建省地产名牌香烟。同年11月，七匹狼借助市场惯性，于香港回归之际又推出特制高级红壳香烟，填补了福建省多年来中高档烟的市场空白。

借助这一东风，七匹狼不失时机的介入了酒业市场。1997年，七匹狼公司推出了定位为中高档酒品的“七匹狼金樽啤酒”和葡萄酒，在短短时间内打开了福建省几个主要酒品市场以及东北市场。乘胜追击，1998年七匹狼又积极介入了茶文化产品行业。

乍一看来，似乎这些多元化有些太广，并不符合多元化的规律，但实际上，七匹狼的多元化都是紧紧围绕着“倡导男仕族群新文化”这一主题展开的。

男性面临着巨大的社会压力，在表现上和潜质上都兼具狼的性格。狼的孤独沧桑，狼的荣辱胜败，狼的勇往直前，狼的百折不挠，狼的精诚团结似乎正是这些“追求成功人士”必经的心灵历程。而正是这些人，他们有自信、豪放、潇洒甚至不羁反叛的性格，同时又注重团队运作的个人英雄主义与传统集体主义的结合。

而七匹狼的主题定位就是代表了以追求成就、勇往直前、勇于挑战，年龄区间为20～55岁，其中以30～40岁的男性为主要消费群体的男仕精品形象。正是源于对男性精神的准确把握，七匹狼公司将服装、香烟、酒类、茶品等行业都统合在“男性文化”下；服装代表的是自信和稳重，香烟象征着沉重与思索，酒类表现的是潇洒和豪放，茶品强调的是宁静和遐想。男性的主要性格特征全部融入到了七匹狼各行业的产品之中。

例如，七匹狼进入茶文化产品行业的理由就是：茶文化产品行业将是一个前途光明且潜力巨大的市场，特别在休闲坊观将很大程度上代替已逐步衰退的歌舞厅等行业；茶文化产品市场也是男仕族群进一步涉入的市场，因为这个群体的男士虽事业上追求而成功，但同时也承受着来自方方面面的压力，他们在追求事业发展的同时，也具有强烈的“动中求静、静中求动”心态，而饮茶正是一种趋向成熟的高雅休闲方式。

然而，大陆茶品一直没有出现名牌，且以往以产地和品种选购茶品的习惯较普遍，这又为开发大陆地方名牌茶品打到了市场空白点和发展机会。

此外，七匹狼的多元化在相当程度上都是借势发力，比如烟的开发，是联合晋江烟草公司；酒的开发是与莆田的贝克啤酒厂合作；介入茶文化产品行为，是与台湾世家茶业合资。从中我们可以看出，在多元化的发展上，七匹狼都是与该行业有实力、有经验的企业合作，借“七匹狼”的品牌优势，强强联合，并使品牌形象达到有效的延伸。

思考：

1．“七匹狼”在实施多元化战略的时机选择上有何特点？

2．“七匹狼”在实施多元化战略的方向选择上有何借鉴意义？

3．多元化经营的误区有哪些？应如何正确处理专业化经营与多元化经营的关系？

㈣ 雅戈尔“悔捐门”背后：李如成的多元化布局走向何方

文：刘青青 石丹

ID：BMR2004

普济医院验收图，图源：宁波市海曙区政府官网

近日，一桩“悔捐”事件发生在上市公司雅戈尔（600177.SH）身上。

作为男装巨头的雅戈尔，建一家医院是大事，捐一家医院更是大事，而在宣布捐出普济医院的第6天又悔捐，实在叫人目瞪口呆。

值得一提的是，这家让董事会、监事会“反悔”，让股东之间“争议”，让上市公司雅戈尔陷入舆论风波的医院，是雅戈尔告别大 健康 的“谢礼”，也是雅戈尔在长久的“副业超越主业”发展过程中的又一次挣扎。在其“捐赠公告”中提到捐赠普济医院的原因之一是，“若继续投入普济医院及相关资产，投入产出可能出现较大程度的失衡，不利于公司聚焦资金和精力发展主业。”

毕竟，在雅戈尔开起医院之前，早已不再是单纯的服装公司，而是形成了“服装+房地产+投资”的商业版图。长期以来，雅戈尔服装板块带来的净利润远不如地产板块及投资板块，在此情况下，将服装视作主业，实在名不副实。

捐赠一事为何时隔5天就变卦？为何要选择捐赠而非出售等方式？服装业务还是雅戈尔主营业务吗？雅戈尔的多元化布局将如何继续？《商学院》就此向雅戈尔发送采访函，截至发稿未获得回复。

价值13.6亿的“悔捐门”

雅戈尔悔捐的原因据称是听取股东意见后的结果，但是背后反映的是其作为上市公司对小股东利益的漠视甚至无视。

“悔捐门”源自雅戈尔的一场“突如其来”的捐赠事宜。

5月17日，雅戈尔发布《关于对外捐赠的公告》，向宁波市人民政府捐赠普济医院及相关资产，拟捐赠资产的账面价值为10.74亿元，尚须支付的合同金额为2.86亿元，预估价值为13.6亿元（以决算为准）。

图源：Wind金融终端

雅戈尔方面指出，近年，国内外经济形势不确定性加大，国家医疗体制改革纵深推进，且公司缺乏相关行业的运营团队和经验，若继续投入普济医院及相关资产，投入产出可能出现较大程度的失衡，不利于公司聚焦资金和精力发展主业。

因此，公司决定在资源、资金、团队和管理上进一步聚焦主业，调整现有产业结构，拟将普济医院及相关资产捐赠给宁波市人民政府，具体捐赠方案提请股东大会授权公司经营管理层与宁波市人民政府商定落实。

彼时，雅戈尔召开第十届董事会第二十二次会议、第十届监事会第十六次会议，审议通过了《关于对外捐赠的议案》。但在5天之后（5月23日），雅戈尔再次发起董事会会议、监事会会议，双双全票通过了关于终止对外捐赠的议案，由此，“悔捐门”一事闹得沸沸扬扬。

上述两个内容高度一致的“悔捐”会议给出了一模一样的理由——“公司董事会、管理层听取了广大股东的意见，公司决定终止本次对外捐赠事项。”

也就是说，雅戈尔宣布向宁波政府捐赠一家价值13.6亿元的医院，但是广大股东（包括中小股东）不同意。

对此，北京市知识产权库专家董新蕊指出，雅戈尔悔捐的原因据称是听取股东意见后的结果，但是背后反映的是其作为上市公司对小股东利益的漠视甚至无视，作为上市公司，无偿捐赠会对公司业绩造成较大影响，另外悔捐的不诚信行为也会对公司声誉造成不良影响。

中国人民大学副教授王鹏认为，当初投资普济医院的时候或许愿景是好的，但从实地经营角度来说，自身的能力、水平、经验、资金等局限，以及商业开发的客观环境的变化等种种原因，可能导致最终选择将医院整体出手。

“而在选择出手的时候，将对象拟定为宁波政府，将出手方式拟定为捐赠，背后肯定也有一些中小股东不了解的情况。不排除回报 社会 等出发点，常见的也包括资产负债情况、后期投入等，进而选择将一系列的资产及相应的纠纷、责任等移交给地方政府。”王鹏表示。

风波中的普济医院：耗时4年难落地

无论如何，耗时4年多修建的医院，不仅计提减值准备不断提升，而且被曝无法投入正常使用。

随着“悔捐门”舆论风波的发酵，此次捐赠事宜的焦点——普济医院，也浮现在大众眼前。

公告指出，2018年5月24日，雅戈尔以7509.64万元的价格竞得宁波市海曙区集士港镇CX06-05-02g 地块的国有建设用地使用权，土地用途为医疗卫生用地，拟筹建三级甲等标准的大型综合医院，并以此为依托发展 健康 产业，实现地产板块的转型 探索 。

2018年10月，普济医院正式动工，各方人马都满怀期待。

据介绍，普济医院是一所按三级甲等标准建设的大型综合性医院，由国际医疗中心、综合楼、配套用房和地下室等组成，总建筑面积超21万平方米，占地面积8.16公顷，毗邻规划建设的地铁6号线。

宁波市政府官网指出，普济医院总投资近20亿元，投入使用后，前期可提供床位1600张，将改变宁波城西没有大型医院的 历史 。

同时，宁波普济医院委托宁波市第二医院全面管理，希望依托宁波市第二医院强大的专家技术力量和先进的管理水平，结合民营医院灵活的机制，打造培养成为宁波乃至华东地区一流的大型综合性医院。

但这可以说是万众期盼的工程耗时4年才完成验收，却迟迟不能开业。

早在2018年普济医院破土动工时，宣称预计2019年春节前可完成桩基施工，2021年10月全面投入使用。后来，在2020年9月，普济医院召开2020年新员工入职仪式，宣称预计将于2021年年底前开业。但到2021年底，雅戈尔财报显示普济医院的工程进度其实仅为60.08%。

普济医院新入职的员工团建，图源：雅戈尔集团官方微信公众号

显然，一次次的预测都没能真正实现，反而是雅戈尔关于普济医院的计提减值准备金额在不断提升，从2020年的0.24亿元上升至2021年的0.48亿元。

直到2022年4月，普济医院终于完成验收。不过，据报道，医院已经建成了，但医院附近的公共交通项目并没有及时跟上，无法投入正常使用。对于该消息，雅戈尔方面并未回应其真实性。

无论如何，耗时4年多修建的医院，不仅计提减值准备不断提升，而且被曝无法投入正常使用。

4年时间里，普济医院已经从万众期待落到了争议不断的境地，至今前景难料。

服装界的巴菲特：

打造“服装+房地产+投资”版图

尤其是雅戈尔投资中信证券、以每股约1.01元的成本参与宁波商业银行的组建一事，被视为中国资本市场的一个传奇。由此，李如成也被称为“服装界的巴菲特”。

“悔捐”事件给雅戈尔创始人李如成招来了不少骂声，这位“服装界的巴菲特”正面临“慷他人之慨”“出尔反尔”等质疑。

李如成是经历过知青下乡的那一批年轻人，是从苦难中磨砺出来的企业家。1980年，已近而立之年的李如成返城来到一家简陋的“青春服装厂”——那是雅戈尔集团的前身（创建于1979年）。

加入青春服装厂后，李如成既当设计师又当调度员，还跑去联系合作伙伴、找市场，不久就带动厂子利润猛增，并成为了青春服装厂的厂长。

在经过横向联营、创立第一个品牌“北仑港”之后，1990年8月，在李如成的精心运作下，一个全新的中外合资企业雅戈尔制衣有限公司宣告成立。

YOUNGOR(雅戈尔)是“青春”两个字的英文名称，李如成认为“雅戈尔”既有着“青春”厂的 历史 延续，又寄托着对未来的期待，且无论是英文还是中文，均书写流畅，音节朗朗上口，是一个近乎完美的创意。

这时候，李如成的“野心”已经慢慢显露出来。他选派大批员工到国外留学取经，按照国际顶尖产品的标准来制订企业的工艺、技术流程和质量检验体系。这种“创国际品牌”的信念让雅戈尔迅速壮大，订单如雪片般飞来，李如成形容当时的情形为“挡都挡不住”。

1991年，“雅戈尔”品牌获“中国驰名商标”称号，为当时中国服装行业仅有的两家之一。直到现在，雅戈尔依然是全国纺织服装行业的龙头企业，男衬衫品类连续25年获得全国市场综合占有率第一，男西服品类连续22年获得全国市场综合占有率第一。

同时，主品牌“雅戈尔”多年来持续保持国内男装领域主导品牌地位，以此为基础，形成了MAYOR、Hart Schaffner Marx、HANP为延伸的立体化品牌体系。

值得注意的是，这家传奇服装公司还有着其他“传奇”：它在1992年涉足地产开发领域、1993年涉足资本投资领域，1998年挂牌上交所，挂牌当日收盘价比招股价高出138%……

雅戈尔官网显示，公司是中国最早进入房地产市场开发领域的民营企业之一，从1992年起步至今，始终坚持“品质地产先行者”的品牌理念。据了解，其在浙江宁波、江苏苏州不断购置土地，一度成为长三角地区高价收地的“地王”。

而且，雅戈尔同样是中国较早进入专业化金融投资领域的民营企业之一。其1993年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域，先后投资了广博集团、宜科 科技 、中信证券、宁波银行、海通证券等多家企业。

尤其是雅戈尔投资中信证券、以每股约1.01元的成本参与宁波商业银行的组建一事，被视为中国资本市场的一个传奇。由此，李如成也被称为“服装界的巴菲特”。

雅戈尔官网表示，公司下设 时尚 、房地产、投资、国贸四大产业，但在市场眼里，雅戈尔“服装+房地产+投资”的商业版图更加令人印象深刻。

“不务正业”的男装巨头：

服装板块净利润占比仅18%

以2021年的财务数据来看，雅戈尔营收136.1亿元，同比增长18.57%。其中，服装板块带来的净利润为9.4亿元，占总净利润的18.3%，反而是地产板块净利润占比达44.6%。

在王鹏看来，雅戈尔布局 健康 产业实际上还是在讲地产行业的故事。毕竟，连普济医院和雅戈尔的故事，也是从一块医疗用地开始的。

2021年雅戈尔又以3.24亿元拿下海曙区集士港镇的另一个地块，地块用途为其他商服用地（养老机构用地），与普济医院地块相邻——在医院周边再拿地建设养老项目，实现医疗、养老产业互补的心思昭然若揭。

可以看到，“服装+房地产+投资”的“三驾马车”已经带领雅戈尔走了很远了。

长期以来，雅戈尔的品牌服装业务、地产开发业务、投资业务都是雅戈尔财报中的主要营收板块，但实际上雅戈尔几乎已经变成了“一家穿着 时尚 板块外衣，吃着地产和金融投资饭的公司”。

财报数据显示，2015年以来，雅戈尔每年的服装板块的净利润在6亿至10亿之间徘徊，但地产板块和投资板块带来的净利润均远超服装板块。

图源：《商学院》根据雅戈尔财报数据整理

计算可知，2015年至2021年，雅戈尔的服装业务带来净利润57.2亿元（按每年净利润的约数相加），而这7年以来，地产板块净利润已经达到102.3亿元；投资板块带来的净利润更是达到128.8亿元。

以2021年的财务数据来看，雅戈尔营收136.1亿元，同比增长18.57%；归属于上市公司股东的净利润51.3亿元，同比亏损29.15%。其中，服装板块带来的净利润为9.4亿元，占总净利润的18.3%，反而是地产板块净利润占比达44.6%。

王鹏指出，雅戈尔作为中国老一代的服装品牌，在中国经济市场发展早期，尤其是“洋品牌”没有入华之前，雅戈尔的品牌知名度、市场占有率、盈利能力都是非常值得称赞的。

“到现在，一方面，国内的服装、服饰领域涌现了大量的休闲快消品牌，比如海澜之家、七匹狼、美特斯邦威等，包括李宁、安踏等运动品牌也开始进军休闲服装和商务休闲领域，竞争日趋激烈。另一方面，大量的洋品牌入华也在不断蚕食雅戈尔的品牌知名度、市场占有率等。”王鹏表示。

“而当雅戈尔本身还是一家上市公司的时候，获得了一定的资产之后，随着业绩增长放缓，盈利能力受到侵蚀，自然会进行进一步的扩展和转型。”王鹏表示，雅戈尔在转型过程中正好赶上了中国房地产飞速发展的黄金时段——尽管房地产的转型和它原有的产业链没什么关系，但是从这盈利能力角度来说，确确实实给公司贡献了非常多的盈利。

而接下来，投资也是类似的故事在雅戈尔身上延续——看似毫不相干，但是收益丰厚。“雅戈尔的‘三驾马车’就是在这样内外因共同的影响下形成的，是公司求升求变的结果。”王鹏总结道。

告别大 健康 ：多元化走向何方？

作为一家有梦想的企业，务必要从自身的能力、禀赋、团队和资源角度出发去进行产业布局，否则不利于企业长期的发展，也不利于企业形象。

“三驾马车”带来的收益实在叫人难以拒绝，李如成也曾坦承，做地产、投资，赚钱比卖服装来得快。

而且，在形成三大业务板块之后，雅戈尔又开始进军大 健康 ，包括成立雅戈尔 健康 产业基金、建设医院、建养老基地等。

到2019年，公司对发展战略作出重大调整——未来将进一步聚焦服装主业的发展，除战略性投资和继续履行投资承诺外，公司将不再开展非主业领域的财务性股权投资，并择机处置既有财务性股权投资项目，以进一步聚焦纺织服装主业的发展，减少资本市场波动对公司的不确定性影响。

这意味着，雅戈尔将逐渐剥离投资业务。尽管在市场眼里，如日中天的投资业务的剥离是十分缓慢的。

2020年，李如成在《致股东信》中就提及，“如何将现有的多元化产业实行有效的整合与取舍，我们将面临的痛苦的抉择。”

2021年，李如成愈发深思谨慎：多元化经营，不把鸡蛋放在一个篮子里，是对还是错？多产业经营雅戈尔能维持多久？新踏入的很多新兴产业雅戈尔能否成功？公司也将重新 探索 ，有所取舍。

同时，2021年公司发展战略直言“优化产业布局，退出 健康 产业”。而在2022年5月，在捐赠事宜当中，雅戈尔也重申：“为进一步聚焦 时尚 产业建设，增强企业核心竞争力，公司拟退出 健康 产业。”

总之，雅戈尔正在告别大 健康 ，并且愈发频繁地提及服装主业，企望能从多元化发展的格局当中调转船头。

对此，王鹏指出，中国的民族品牌、老牌企业要如何走下去，如何进一步做大做强，一直以来都是一个值得思考的话题。

“我认为，要不要持续聚焦主业、要不要搞二次创业、搞产业创新等问题的答案，归根结底其实是要‘小步快跑’，不要在其他行业过分追求利益，而是要跟主营业务相结合，搞好主营业务，在主营业务的上下游产业链进行布局，可能会更加稳健。”王鹏表示。

王鹏提到，在企业经营的路上，对于一些好的方向有商业敏感度是可以的，但不能完全去跟风。尤其是作为一家有梦想的企业，务必要从自身的能力、禀赋、团队和资源角度出发去进行产业布局，否则不利于企业长期的发展，也不利于企业形象。

向来低调的李如成在2021年《致股东信》中写满了问号，但是也依旧谦逊至极。他说，公司是在中国 社会 转型时期发展壮大起来的，如今已发展40余年。随着 社会 竞争越来越国际化，在企业发展中短板也越来越暴露无遗，文化建设、制度建设、团队建设都摆在公司发展的议程上。

如今，老牌服装企业雅戈尔，现在已进入二次创业创新的发展阶段。而接下来要拉动盘子的，到底是誓要剥离但又财源滚滚的投资业务，还是受政策影响极大的抑或者是李如成心心念念的服装主业，一切都要拭目以待。

㈤ 企业多元化战略优缺点及适用范围是什么

具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧：

一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：
1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；
2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；
3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；
4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

二。多元化经营面临5个方面的风险。

1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

㈥ 速求一些关于雅戈尔企业多元化的详细资料。

雅戈尔是从做男装的成衣起家的，先是做衬衫，接着又做西服，并使两个主导产品市场综合占有率都做到中国第一，在男装正装市场优势明显。但是，随着市场竞争的加剧和消费需求呈现出多元化，市场进一步细分，雅戈尔的产品线必须不断进行延伸，以满足不同消费者的需求，形成能满足消费群体不同需要的产品系列。在产品系列的延伸上，雅戈尔相继推出了Ｔ恤、运动装、西裤、风衣、领带、睡衣等男性服饰，但品牌一直只有一个。

２００３年，雅戈尔推出了高端品牌金色雅戈尔，并将既有的产品定位为蓝色雅戈尔，此后又相继推出年轻系列绿色雅戈尔。这一品牌延伸延续了雅戈尔的经营哲学：首先把一个品牌做好做强，主干粗、根深，才能杈多；主干不粗，品牌多元化后风险很大。金色雅戈尔的推出虽然是在做好主导品牌的基础上进行的品牌延伸，但很显然也有逆向而上的风险。因为国内的服装市场似乎已形成了根深蒂固的成见：本土服装品牌大多做中低端市场，国外品牌往往占据着中国的高端市场。此外，年轻系列的推出也是丰富产品线的尝试之一。

尽管目前雅戈尔有了三个品牌，也分出了市场，但不管怎么说，仍然是“雅戈尔”。雅戈尔内部也为多品牌进行过争议，至今仍未有结果。有人建议跳开“雅戈尔”品牌，另创新品牌，或者收购国外大品牌。据了解，雅戈尔董事长李如成仍在犹豫、观望。他说，不能为了多品牌而多品牌，也不一定抱守一个品牌。

李如成（雅戈尔集团董事长）：雅戈尔是以衬衫起家后发展到系列产品的，我认为品牌的延伸要以功能去区分，而不能以价格高低作区别。我主张把雅戈尔品牌多元化。从单一产品向系列化发展的过程中，向上发展会带来一定的难度，但向下发展我们一定要慎重。

应该说雅戈尔目前处于多元化的第一个阶段，在不断地完善；第二阶段雅戈尔要提升；第三个阶段雅戈尔要考虑引进国外的品牌，因为这是目前一个趋势。现在许多商场都在向高端化发展，这里的是非曲直我们姑且不论，为了进入高档的商场，我们必须引进一个高档品牌。但是我们引进高档品牌主要是拿来主义，向人家学习运作品牌的经验，与顶尖品牌之间的交流会帮助我们提升“金色雅戈尔”，扩大我们的市场份额。

㈦ ak男装的品牌战略

公司采用业务纵向一体化的模式，集品牌推广、研发设计、生产、销售为一体，经营九牧王品牌的男裤、茄克及其它服饰类产品。ak男装官网公司始终专注于以男裤为核心的中高档商务休闲男装的战略发展方向，致力于让男士拥有高性价比的精工时尚服饰，满足不同消费者在不同场合的穿着需求。
ak男装官网品牌自推出以来，公司管理层始终视高品质为企业的立命之本。公司始终都把产品质量管理作为公司的重要工作，把奉献高品质产品给消费者作为公司的经营目标，把产品质量的管理作为企业
战略管理的重要部分。为保证产品的质量始终如一，ak男装官网公司通过了IS09001质量管理体系与产品质量双认证，主导产品分别通过IS014001环境管理体系及中国环境产品双认证，取得“国家质量检测合格产品”证书。

㈧ 品牌策略五大方法

现代企业的竞争,实质是强势品牌之间的竞争。为此由我为大家分享品牌策略五大方法，欢迎参阅。

品牌策略的方法一、个别品牌策略

个别品牌策略就是企业通过一系列似乎毫不相关的产品商标来进行经营。其模式为：

商标A——商标B——商标C——商标D。

利：在这种策略中，企业对自己所经营的产品组合中的每一个产品项目都使用一个不同的品牌名称，或者要求自己的子公司设置独家使用的公司名称与记号，从而分散企业营销的总体风险，防止子公司或其中任何一个产品项目出了问题后关联到整个企业，影响其他产品项目的市场地位与销售。这种策略由于品牌之间没有相关性，因此混乱的可能性比较小，有利于公众识别其中的品牌。

弊：这种品牌策略使得企业整体形象的识别性降低，广告宣传与公关传播没有规模效应，需要对企业的每个产品项目所使用的品牌进行设计包装、个别促销和市场维护，因此，整个产品组合的营销费用很高，不利于新产品推进市场。

适合企业：适用于产品的单位价值比较高的产品。

品牌策略的方法二、一元化品牌策略

这种策略又被称为家族品牌策略，其策划要点就是企业所有的子公司、产品都采用同一个商标名称。其模式为：

品牌A——商标A——商标A——商标A——商标A……

利：在这种品牌策略中，由于企业对产品组合中全部的产品项目均采用同一个品牌名称或标记，具有结构单一、识别性强的特点，而且有利于强化员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力。企业为一个品牌做广告，宣传促销就是对企业所有产品项目进行了促销，所以企业总体的促销费用比较具有规模经济效应，相对的单位产品促销成本比较低，有利于新开发出的产品进入市场。

弊：营销风险比较大，其中一个商品出了质量问题，就会发生连带性的不良影响，使企业所有的产品都受到打击。这是策划一元化品牌策略必须注意的问题。

适合企业：这种品牌策略主要适用于更新换代频繁、技术进步和革新速度较快的行业。

品牌策略的方法三、大品牌小品牌策略

也称主副品牌策略，其实质就是企业名称和商品个别品牌名称同时连用的策略。在实际操作上，就是把企业的名称冠于各个子公司、商品名称之前，而企业的各个子公司、商品又都拥有自己的独立名称。例如海尔小洗衣机以“即时洗。小小神童”为小品牌，海尔冰箱以“小王子、帅王子、画王子、小小王子、小超人”等位副品牌。长虹有“长虹——红太阳、长虹——红双喜”主副品牌。美的有“冷静型、超静星、智灵星、健康星”等以星座的副品牌。模式图：

品牌A——商标AB——商标AC——商标AD——商标AE……

利：大品牌小品牌策略要求我们对企业的产品在采用个别品牌名称的时候，标上企业名称或标识，因而具有较强的识别性，市场细分明确。在实际操作中，它可以降低营销企业对每个品牌的市场促销努力和费用，有利于企业借助原有的良好形象来对新的品牌进行促销。此外，它还能够有效防止在市场营销活动中某种品牌出现问题后，对其他产品可能产生的不利影响。

适用企业：对于市场形象好、知名度高的企业极其有利。

品牌策略的方法四、多品牌策略

多品牌策略就是指企业对一个相同的产品项目，在市场上使用两个或两个以上的品牌进行营销。其模式为：

商品A——商标B——商标C——商标D——商标E。

利：多品牌策略能够为本企业的产品在经销商那里争取到相对一个品牌多一些的“商品展示面积”，使得偏爱该品牌的公众始终都能够在企业的产品之间进行转换购买，从而增加销量。

弊：这种策略容易引发出这样一个问题：使市场的竞争发生在企业的同一个产品项目之间，竞争成为企业的内部自相残杀，而不是与竞争对手的较量。

适用企业：多品牌策略适用于市场销量不断增加的行业。

品牌策略的方法五、多元化品牌策略

多元化品牌策略就是以企业的核心机构或者是拳头产品的品牌作为整个企业的名称，并以它为基础，不断发展出其他独立的机构、品牌。其模式为：

品牌A——商标A——商标B——商标C——商标D。

利：多元化策略的核心问题就是以企业的优秀产品为龙头，推出系列化的产品组合，以最大限度地获取市场利润。这种策略既有利于新上市的产品能够借助企业已有的良好形象进入市场，又可以强化出各企业经营上的灵活性和可塑性。

弊：在操作上，多元化策略容易使企业的形象品牌变得多样化，所以识别性比较差，而且在传播上也不经济，不能有效地创造出巨大的公众市场。

㈨ 什么是企业多元化战略,具体有哪些措施

转载以下资料供参考

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

多元化战略的模式1， 横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型：（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。2， 多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。3， 复合多样化这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。 企业多元化战略的类型社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。家纺企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的，需要家纺企业审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以下几类。相关多元化相关多元化又称为同心多元化，是指虽然家纺企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。(1)同心多元化。即家纺企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。(2)平多元化。即家纺企业利用现有家纺市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。不相关多元化不相关多元化，也称为集团多元化，即家纺企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说家纺企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。家纺行业中，诸如孚日集团、盛宇集团等等都是典型案例。

㈩ 我国男装设计处于何种阶段，发展方向如何

我国男装行业已经步入品牌竞争为核心的时代，男士在选择服装时把注意力更多放在时尚品位和品牌诉求上。政策因素加上贸易环境的变化让OEM企业发展渐露颓势，更加衬托出品牌服装企业的竞争优势。

未来男装行业将向三方向发展：实用性方面，各类男装都拥有庞大消费群，而“新正装”的发展势头将更加强劲；品质方面，男装高品质主要体现在面料和制作工艺上，并通过品牌表现出来；个性化方面，多样化和个性化产品才能满足消费者的个人诉求，而流水线、标准化生产的竞争力将逐步趋弱。

品牌塑造的成功是价值体系、品牌定位、管理水平、资金实力和传播等因素综合作用的结果。价值体系是永恒的内核，品牌定位与传播手段是围绕内核、顺应时尚潮流而做形式上的变化，而管理水平和资金实力则显示出实现转变的能力。我国男装行业尚处于品牌塑造的初级阶段，以“工业品牌”为主，未来发展方向多元化。产业集群的存在则为未来顶级品牌的诞生提供了“肥沃土壤”。

我们认为，雅戈尔(9.15,-0.33,-3.48%)已经进入品牌发展重要转折期，服装主业的规模经济凸显，二、三线市场庞大的市场容量带来销售规模的持续扩张，加上强大资金实力作为后盾，将继续维持行业龙头的地位；而以“东情西韵、古风新律”为品牌文化的报喜鸟具备良好的品牌运营基础和清晰的品牌发展思路，发展潜力巨大。

行业前景广阔：市场容量大、覆盖范围广

持续旺盛的需求支撑永恒的朝阳产业

无论人们收入水平、消费观念发展到怎样的水平，人类对于“衣”的依赖不会改变，对锦衣美服的追求也将孜孜不倦，人口的稳定持续增长必然带来服装销售量的增长，而当前我们所面临的消费升级的利好局面也必然带来服装销售的持续旺盛，服装行业是永恒的朝阳产业。

了解衣着的消费情况，收入水平是一个重要的参考标准。按照一般经济规律，当人均可支配收入处于较低水平时，衣着消费占总消费性支出的比重较小，高收入阶层与低收入阶层之间差距不大；但随着人均可支配收入提高到1000美元以后，衣着方面的消费支出会显著增加，衣着支出占总消费性支出的比重也不断提高，而随着人均可支配收入进入到一个更高的水平，衣着支出占总消费性支出的比重会小幅下降，基本稳定在9.5%-11%的水平，但总量来说仍然是显著增加。由此可以推断未来我国男装行业依然有着非常大的市场容量。

多样化的消费市场结构包容更多档次品牌

由于我国收入水平的不均衡，服装消费市场呈现明显的梯度特点：不同市场的消费倾向和消费偏好不同，所偏好的品牌、接受的营销方式也不一样。这种特点为各种档次品牌服装提供了生存空间。

男装行业已经步入品牌竞争为核心的时代

服装行业是我国开放最早的行业之一，随着国门的不断被打开，大量国际知名服装品牌陆续进入中国，既带来了国际化的时尚风潮和消费习惯，也带来了国际化的竞争环境。国内一线品牌相较之下纷纷变成二、三线品牌，竞争压力在无形中增加了。

男装行业是我国服装行业中发展较早、较为成熟的子行业之一。相较于品牌迭出、竞争更为激烈的女装，男装企业的生产工艺水平更加稳定、市场综合占有率更高，企业规模更大。由此导致企业间资源整合周期缩短、投资领域阔宽、经营方向更加多元化。男装企业充分利用品牌效应、做大做强自身品牌，应对国际竞争的意识也更加强烈。

男装消费特点决定具备品牌优势的企业更易脱颖而出

与花样百出、款式更新迅速的女装相比，男装在设计上相对简单、各品牌间差异化较小，男士对着装的要求更多体现在时尚品味和产品质量上。在选择服装时，男士不仅要求穿着大方好看、得体，更要求服装的面料和剪裁工艺能让他们感到自然舒适且充满自信。男士选购服装时对价格相对不敏感，但对质量和品牌更加看重。这种消费特点决定了具有品牌优势的企业将更易在同类企业中脱颖而出，攫取更高的毛利率。

OEM渐露弊端，有自主品牌的企业必然后来居上

OEM的本质是通过大规模加工贸易来获取稳定收入。虽然毛利率较低，但是因为规模庞大、订单稳定，企业也能获得不菲收益。在我国服装行业，OEM是绝大多数服装企业成长壮大的主要途径。

近几年随着人民币升值压力的不断加大，政府意图通过抑制出口来缓解国际贸易顺差压力，纺织服装出口成为首当其冲的调控目标，各种出口调控政策的出台迫使大批服装企业出口转内销。

此外劳动力、土地和生产原材料等要素成本优势的逐渐消失，也使得单纯依靠OEM的企业再难以获得更大发展空间，近几年东南亚各国许多优秀OEM服装企业的崛起也成为我国服装企业的潜在威胁。

相比较而言，有自主品牌的服装企业在市场上更具优势：首先他们较少受到出口调控政策的负面影响，其次可以通过提价等方式提高利润空间，第三有较好的市场基础和资金实力与国际品牌服装企业展开竞争。

实用性、品牌忠诚和个性化是男装品牌发展三大方向

男士对着装的要求主要体现在实用性、品质和个性化上，未来男装行业的发展趋势将主要向这三个方向延伸。

新正装和休闲服饰的市场前景被看好

欧美国家在战后30多年的发展过程中，由于商务活动的增多而增加了对商务正装以及商务休闲装的需求，后来由于收入水平的提高、中产阶级数量的增加，人们的家庭活动增多，周末休闲服饰又开始大行其道。

中国近几年商务活动的频繁同样带来了商务正装以及商务休闲装的销售旺盛，与此同时中等收入阶层的崛起则带来周末休闲装的繁荣，而庞大的中低收入阶层的存在则形成市场对中低档休闲服饰的庞大需求。

我们可以将男装分为主要的三个类型：商务正装、“新正装”(涵盖了正装与休闲装的特点)和周末休闲装，不同年龄段的男性对这几类服装的偏好不尽相同。应该说三类男装都存在庞大的消费群，不过随着正装休闲化潮流的日益风靡，“新正装”的发展势头将更加强劲。

“商标”和品牌是消费者用来判断品质和品位的间接手段。人们普遍认为具有良好口碑的品牌服装通常具有更好的品质和服务，这种消费心理本身就提升了品牌服装的市场竞争力，而且这种竞争能力是无法复制的。

从众心理逐渐消退、个性化成为消费诉求

当人们已经走过物质短缺时期，面对现代社会多种多样的物质供应时，规模化和个性化的差距会显现出来。规模化在物质短缺时期能够迅速占领市场，但在物质过剩时期多样化、个性化才能真正满足消费者的个人诉求。

现代社会追求自我风格和个性主张，而服装是最能直接表达自我个性的载体。

批量生产的成衣不仅无法体现个性化，而且意味着流水线作业和中低档次。未来个性化服务将进一步深入，小批量、多批次、快交货成为服装企业新的要求，量身订做的置衣方式也将继续发展：一些正规装、礼服和特别要求的服装将会在专业店订做解决。除了量体裁衣外，还将出现专门设计、VIP客户服务等更深层次的个性化服务，以满足不同层次的消费需要。

五大因素综合作用成就未来顶级品牌

品牌塑造是一项长期系统工程，不是在短期内就能产生效益的行为。品牌塑造的成功是价值体系、品牌定位、管理水平、资金实力和传播等因素综合作用的结果。

将五大因素进一步具体化，则表示只有当品牌所包含的文化内涵和其定位相一致、产品设计和目标客户相符合、营销模式和目标市场相匹配时，品牌塑造才有可能获得成功。

品牌塑造过程中，价值体系是永恒的内核，价值体系确立的成功与否是影响品牌塑造成功的关键。品牌定位与传播手段都是围绕内核、顺应时尚潮流而做形式上的变化，而管理水平和资金实力则显示出实现转变的能力。