五顶帽子工具

① 资本家怎样剥削和压迫工人

资本家的家财这么源源不断地往上长，是啥原因呢？他们发财致富的秘密在哪儿？
资本家为了骗人，大扯其谎，说什么他之所以能发财，是因为他有钱，有机器，有矿山。他们说：“钱能生钱，利能滚利”、“机器就是摇钱树，矿山就是聚宝盆”、“是机器生产出商品，给我带来了利润”，…… 是这样吗？鬼话！ 大家都懂得这样一个道理：社会上的一切财富，都是工人和其他劳动人民凭劳动创造的。机器也好，矿山也好，本身都是死东西，是创造不出财富来的。如果没有工人开动机器，机器就不会生产出产品让资本家拿去作商品卖；如果没有工人开矿，矿产不过是埋在土里边的东西，是不会给资本家生财的。至于钱，资本家如果不拿它们作为资本，去雇工人，买机器，办厂矿，开商店，而把钱锁在柜子里，也决不会给他们带来什么利润。一句话，资本家的万贯家财，包括他们吃的、穿的、用的、住的，全都是工人和其他劳动人民创造的，资本家是靠了剥削工人和其他劳动人民发财的。
资本家害怕拆穿事情的真相，找一些帮他们说话的人叫嚷着：“资本家‘给’工人工钱，就是工人劳动的报酬，资本家没有剥削工人。”
资本家更是大喊大叫：“工人做工，我‘给’了工钱，这完全是‘公平交易’，我没有剥削工人。”
工钱，真的是工人劳动的报酬吗？工钱，真的是资本家“给”工人的吗？工人拿了工钱，真的就没有受剥削了吗？
不。工钱不是工人劳动的报酬，而是工人在旧社会被迫出卖劳动力的一种价格；它更不是资本家“给”工人的，而是工人自己用劳动创造出来的财富当中的一小部分，资本家就是用付工钱作为手段来剥削工人的。
为什么这样说呢？
最不公平的买卖
让我们先来看看资本家是怎样用付工钱当外衣，掩盖他们剥削工人赚钱发财的本质吧。
是的，工人给资本家做工，资本家是付了工钱的。乍看起来，一个做工，一个“给”钱，好象工人的劳动，已经得到了报酬，看不出有什么不公平的地方。可是我们追问一句：
“工人给资本家做了多少工？资本家付给了工人多少钱？”问题就在这儿。
工人给资本家做工，资本家付给工人工资，这在旧社会，实际上是在做一笔买卖劳动力的生意。工人被贫困的生活逼得没有办法，不得不把自己的劳动力卖给资本家，资本家当作买一件商品那样用钱（工资）买下工人的劳动力。可是，资本家花了多少钱买下工人的劳动力呢？很少；而工人所创造的价值，要比他出卖劳动力的价格多得多。所以说，工钱并不是工人劳动的报酬，而是资本家买工人的劳动力所花的价格；资本家所花的这个价格，也不是资本家“给”工人的，而是工人自己劳动创造的价值当中的一部分；资本家叫嚷说什么这是“公平交易”，那是十足的胡说，其实是最不公平的买卖。
这只要举个例子，就可以看得很清楚。一个在资本家制帽厂里做工的工人，他每天干十个钟头的活，生产五顶帽子，工资是两块钱。可是这个工人一天十小时生产的五顶帽子，按照市面上的价格，能卖十元钱，扣掉做五顶帽子所花费的各样成本、工具折旧等等六元钱以外，还有四块钱的纯利，这就是这个工人一天所创造的价值。
这个工人一天十小时创造了四块钱的价值，自己只拿到两块钱的工资，剩下的两块钱就被资本家剥削走了。
这个工人一天干十个钟头的活，创造四块钱的价值，而他自己所拿到的两块钱工钱，只要他干五个钟头就能得到，剩下的五个钟头，算是给资本家白干了。工人给资本家白干的这段时间，在革命理论书上管它叫剩余劳动时间；工人在剩余劳动时间里边所创造出来的价值，管它叫剩余价值。资本家就是靠剥削工人剩余价值发财的。
在旧社会，资本家对工人剩余价值的剥削，非常残酷，一般的至少也是一半对一半，就是说，工人干一天活，有一半时间是剩余劳动时间，给资本家白白地生产剩余价值。个别的甚至残酷到叫人不敢相信。广西栗木矿区有几个老矿工，给资本家算了一笔剥削账：解放前，矿上的工人，一个人一天要干十五个钟头的活，最少要生产五斤矿砂。五斤矿砂最少值十五块钱。而矿工的工钱，每天却只有两角。这就是说，一个采矿工人一天干十五个钟头的活，剩余劳动时间就占了十四个钟头零四十八分钟；一天创造十五块钱的财富，剩余价值达到十四块八角钱。你看，解放前资本家对工人的剥削多么凶狠！
看到这里，你一定很气愤：这太不合理了，真是一笔不公平的买卖。
有的青年可能产生这样的疑问：在旧社会，工人出卖劳动力，既然是象卖商品一样，那么资本家出的买价这么低，工人就不会抬高卖价吗？要不，我不卖不行吗？
要知道，在万恶的旧社会，社会上的生产资料，都被剥削阶级所霸占所利用，在它们残酷的剥削和蹂躏之下，到处都不断有破产和失业的劳动人民出现。特别是农民，遭受地主富农的残酷剥削和压迫，大批破产，千千万万的劳动力，到处流浪。他们在街头上，白天黑夜地排着很长很长的队，等人来买自己的劳动力。（在旧社会，成千上万的破产农民，背井离乡，流入城市，出卖廉价劳动力。图为一八九八年在汉口码头等工作的失业者。）资本家趁人之危，在招工的时候，就跟买“破烂东西”一样，随便挑拣，随便压低价钱。你嫌价格太低不愿卖吗？行，市场上等着出卖劳动力的有的是。你想想，在罪恶的旧社会，出卖劳动力的工人，能卖得上价钱吗？不能。
卖不上价钱怎么办？不卖吗？也不行。因为失业的威胁更严重。资本家就利用这一点，尽量招工人，使工人阶级经常处在饥寒交迫之下，更便于他们不断地加重剥削。
从这里我们可以看到，资本主义的剥削制度是多么残酷了。表面上看，它没有人身束缚，工人跟资本家的关系，好象是自由的劳动力的买卖关系，谁也没有强迫谁。可是，如果我们剥开它的外皮，看看骨子里边的东西，就会发现，什么“自由”啊！只不过是骗人的鬼话。在资本主义制度底下，工人只有挨饿的自由，失业的自由，贱价出卖自己劳动力的自由。而资本家却拿“自由”当作招牌，掩盖他的极其野蛮、极其残酷的剥削行为。它用一根人们眼睛看不见的绳索，把工人捆绑得死死的，强迫工人不得不“自由”地把自己的劳动力送上门去，贱价卖给资本家，从而“自由”地忍受资本家的剥削。
现在，我们把资本家发财的秘密揭开了：原来资本家剥削工人，主要是用十分便宜的价钱，把工人的劳动力买下来，然后剥削工人在剩余劳动时间里边所创造的剩余价值，从而使自己发财致富。
既然资本家是靠剥削工人剩余价值发财的，那么，工人的剩余价值越大，资本家发财不是也越大吗？一点儿也不错。所以资本家为了多赚钱，发大财，总是想尽办法，增加对工人剩余价值的剥削。
他们都用些什么办法加重对工人剩余价值的剥削呢？
两种主要剥削手法
资本家加重对工人剩余价值剥削的手法很多，最主要的有两种：一种是延长劳动时间，一种是提高劳动强度。
延长劳动时间，是资本家最常用的手法。他们常常把工人的劳动时间延长到十二小时、十四小时、十六小时，甚至更长。反正为了多从工人身上榨到油水，他们恨不得叫工人一天干二十四个钟头最好。所以在旧社会，工人的劳动时间非常长。一般的工厂、矿山，工人每天最少也得干十二个小时，有的是十七八个小时，还有的根本就不一定，反正是逼着工人死干。人们说，那时候的工人是“上工不迎日出，下工不送日落”，真是一点不假。随便举个例子，河南省漯河市早先有个华信烟厂，烤烟工人每天都得在温度很高的房子里，一连干上十七八个钟头，逢年过节生意好，就更不用提啦，白天黑夜地干。在这样没有休止的劳动中，工人的身体当然吃不消，不少工人干着活就晕倒了。如今还在这个厂子做工的老工人敬文升，就是在一九四五年腊月里，被资本家逼着连明带夜地干活，昏倒在火堆上烧伤两腿成了残废的。（图：这是解放前上海恒丰纱厂资本家记事册的一页。上面写着：“浆纱甲班男工三○○三号张阿二为昨晚延长工作之后，……晕倒水缸上。”

② 通过《给孩子的五顶学习帽》，我们可以学习到一些什么呢

介绍一下这“五顶帽子”：

第一顶是红色的帽子，代表情绪自控力。因为如果孩子不能很好地控制自己的情绪，每天用很大的精力发脾气、郁闷，或者跟家长发生情绪对抗，那他是没法学习的，是学不进去的。你表面上看到他坐在写字台前学习，其实他在生气。

最后一顶是黑色的帽子，代表学习抗逆力。学习抗逆力讲的是孩子有时候会遇到低谷期，该怎么应对。其实很简单，就是要教会孩子换一个角度，用另外一种思维方式去看待同一件事情。思维方式不同，看待问题的角度不同，得到的结果也就不一样了。

相信如果了解这五顶帽子之后，对孩子的发展会有很大的帮助。

③ 五个人有五顶帽子,

五个人从五顶帽子中各随意选一顶。

全部的情况有：5＊4＊3＊2＊1＝120种

都拿到自己帽子的情况只有一种。

所以，都拿到自己帽子的概率是：1／120。

④ 六顶帽子思考法是什么

六顶帽子思考法是英国学者爱德华·德·博诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。

六顶思考帽是一个操作简单、经过反复验证的思维工具，给人以热情，勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。

六顶思考帽是德·博诺博士在创新思维领域的研究成果，一经发表便得到学术界和社会各界的广泛认同。

(4)五顶帽子工具扩展阅读

应用流程：

1、白帽：陈述问题。

2、绿帽：提出解决问题的方案。

3、黄帽：评估该方案的优点。

4、黑帽：列举该方案的缺点。

5、红帽：对该方案进行直觉判断。

6、蓝帽：总结陈述，做出决策。

⑤ 五个人有五顶帽子,

50%

⑥ 六顶思考帽

在我们的工作中，常常听到说有些会议是喋喋不休，吵吵不停，议而不决的，毫无进展，毫无用处，真的就没有一个好的会议模式来影响和理论支持了吗？下面我们就来学习一下大名鼎鼎的六顶思考帽。

六顶思考帽是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺（EdwarddeBono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

关于作者

爱德华·德·博诺博士(Dr.EdwarddeBono，另译爱德华·德·波诺)被誉为“20世纪改变人类思考方式的缔造者”，是举世公认的创造思维学领域和思维训练学领域的权威，被尊为“创新思维学之父”。

1933年出生于马耳他。获得牛津大学心理学、医学博士学位、剑桥大学医学博士。曾任职于牛津大学、伦敦大学、哈佛大学和剑桥大学。

爱德华·德·博诺博士第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上，是思维训练领域的国际权威。欧洲创新协会将他列为人类历史上贡献最大的250人之一。他在世界企业界拥有广泛影响。

德·博诺是横向思维理论的创立者。“横向思维”一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》。

主要内容

六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式：

白色思考帽

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。

绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

红色思考帽

红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

德·博诺博士一生著书68部，其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推荐。1990年主持了韩国汉城的诺贝尔奖获得者大会。德·博诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。

德·博诺已出版的著作有62种，其代表作《六顶思考帽》和《水平思考法》被译成37种语言，行销54个国家，在这些国家的企业界、教育界和政界得到了广泛的推广和肯定。长期以来，德·博诺思维作为政府、企业和个人生活的决策指南，一直被公认为是最有效的创新思维训练工具，国际思维大会由于德·博诺对人类思维的杰出贡献而授予他“先驱者”称号。

主要应用

六顶思考帽是平行思维工具，是创新思维工具，也是人际沟通的操作框架，更是提高团队智商的有效方法 [2]  。

六顶思考帽是一个操作简单、经过反复验证的思维工具，给人以热情，勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能够帮助人们：

提出建设性的观点；

聆听别人的观点；

从不同角度思考同一个问题，从而创造高效能的解决方案。

用“平行思维“取代批判式思维和垂直思维。

提高团队成员的集思广益能力，为统合综效提供操作工具。

六顶思考帽是德·博诺博士在创新思维领域的研究成果，一经发表便得到学术界和社会各界的广泛认同。1984年首次个人承办奥运会成功并获得1．5亿美元巨额利润的美国商人彼德·尤伯罗斯，将自己的超凡成就归功于水平思考法引发的新观念和新想法，他曾参加过德·博诺博士举办的青年总裁组织(YoungerPresidentOrganization)六顶思考帽培训班。1996年的美国联邦法律大会邀请德·博诺讲授六顶思考帽，听众是来自52个联邦国家和被邀请国家的2300多名高级律师、法官和知名人士。美国军方也认识到德·博诺博士以六顶思考帽为代表创新思维工具的价值。海军上将CavyAdmiral请其担任顾问，为全球热点政治谈判提供咨询。20名将军在纽波特的罗德岛开会，邀请德·波诺博士参加，用创造性思考工具讨论YZK的结果，他是参加会议的惟一普通公民和外国人。甚至连白宫也在推广德·博诺的水平思维方式。联合国的国际创新中心纽约分部曾邀请德·博诺对其职员进行训练六帽课程，希望能激发新思路、新想法。

应用流程

下面是一个六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤：

1、陈述问题（白帽）；

2、提出解决问题的方案（绿帽）；

3、评估该方案的优点（黄帽）；

4、列举该方案的缺点（黑帽）；

5、对该方案进行直觉判断（红帽）；

6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。

实际运用

绿色帽子和蓝色帽子是背道而驰的，因为绿色思考帽十分自由活跃，而且可以天马行空。蓝色思考帽却旨在控制和指引思考过程的方向。

一、绿色思考帽

想象草地、树木、蔬菜和生长。想象活跃的生长和丰收。想象发芽和分出枝杈。

绿色帽子是“活跃的”帽子。

绿色帽子是用来进行创造性思考的。事实上，绿色帽子包含了“创造性”一词本身的含义。

1．创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种事物，它与建设性思考相似。绿色帽子关注的是建议和提议。

2．创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解决方案、新的发明。这里的重点在于“新”。

白色帽子罗列出信息。红色帽子允许我们表达感觉。黑色帽子和黄色帽子处理逻辑判断。因此，轮到绿色帽子来展开实际行动，戴上绿色帽子就必须提出建议。

当你被要求戴上绿色帽子的时候，你就要提建议、出主意。这是一种积极主动的思考，而不是仅仅对事物做出被动反应。

与黄色帽子和黑色思考帽者不同，绿色思考帽者不必为自己的建议或主意提供逻辑理由，只要提出主意以供进一步检验就足够了。

绿色帽子的五个主要用途如下：

考察

白色帽子用可获得的信息来考察情况。绿色帽子则用主意、概念、建议和可能性来考察情况。

提出建议

绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。这些建议并不非得是新的创意。它们可以是行动的建议，解决问题的方案，可能的决定。戴上绿色帽子，可以进行各种积极活跃的思考。当没有人知道该怎么办的时候，就该戴上绿色帽子进行思考了。

寻找其它的选择

如果已经给出了一个解释，或者已经讨论了行动的方案，那么这时可以要求大家戴上绿色帽子寻找进一步的解释和其他的选择。还可能有哪些解释？还能做哪些事情？在采取行动之前，绿色帽子旨在为我们拓宽选择的范围。至于对这些选择进行评估，那就是黄色帽子和黑色帽子的任务了。

提出新的创意

有的时候，我们需要完全崭新的创意。当老的办法已经行不通了，或者没有可行的办法来解决问题时，就需要进行真正的创造性思考或水平思考了，这种思考正是绿色帽子扮演的基本角色。如果你要求某个人对某件事进行绿色思考帽，那么你就是在要求他超越既定范围，提出崭新的创意。你不能要求别人一定产生出创意，但至少可以要求别人做出尝试。应该有意识地运用本书后面介绍的水平思考技巧，以便产生出新的创意。

激发

戴上绿色帽子，我们可以提出各种试验性的主意，虽然我们不知道这些主意能否行之有效。我们还可以有意识地提出激发，激发不一定要是有用的主意，激发只是用来帮助我们脱离常规的思考轨道，从而以不同的角度重新看待事物。本书后面将介绍激发的技巧。

行动和活力

绿色思考帽的特征就是行动和活力。一个画家站在一幅空白的画布面前，他最重要的事情就是开始行动。这个行动可能是勾画一个草图，或者是往画布上洒一些颜料。出现空白的时候就是需要主意的时候，空白的状况需要绿色思考帽，因循守旧或停滞的状况也需要绿色思考帽。

二、蓝色思考帽

想象蓝天。天空高高在上，如果你飞翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上蓝色帽子就意味着超越于思考过程：你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。

蓝色帽子意味着回顾对思考过程的回顾和总结。它控制着思考过程。蓝色帽子就像是乐队的指挥一样。戴上其他五顶帽子，我们都是对事物本身进行思考，但是戴上蓝色帽子，我们则是对思考进行思考。

戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督和观察整个思考过程：

1.我们现在到了哪里？

我们现在进行到什么地方？

问题焦点是什么？

我们还要做什么？

这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么？我们是在漫无目的地闲逛呢，还是正在努力做什么呢？

2.下一步是什么？

我们下一步应该做什么（在我们的思考过程中）？

蓝色思考帽者可能建议换上另外一顶帽子来思考，或者做出总结，或者明确思考的焦点。当大家看起来不知道下一步该做什么的时候，就有必要提出指导建议了。也许每个人对下一步该做什么有不同的意见，这时就需要做出决定。如果大家都清楚地认识到下一步该做什么，那就直接进入到下一步。

3.思考的程序

除了确定下一步该做什么以外，蓝色帽子还可以用来设计整个思考过程的程序，亦即对不同的思考步骤做出日程安排或使用顺序。这通常是在会议开始时进行，但也可用于任一时刻。思考程序可以涵盖整个会议过程，也可以只用于一个项目或项目的一部分。在有些情况下，思考程序由六顶思考帽的使用顺序构成。

蓝色帽子旨在正式地对待思考。就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样，蓝色帽子也为思考过程设立程序。

4.总结

在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出总结。

“我们现在进行到哪里了？我们走得有多远？我们能总结一下吗？”

这个总结可能给大家带来一种成就感，也可能会显示出到大家的思考仍毫无成果。总结还有助于澄清各个不同的看法。

5.观察和评论

蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一切。因此，蓝色思考帽者负责观察和评论。

“看来到目前为止，我们一直在为会议的目标争论不休。”

“我们本来是要考虑好几个方案的，可现在只讨论了一个方案。”

“今天早上已经进行了大量的红色思考帽。”

蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考行为。思考行为是有效的吗？

6.蓝色思考帽的错误用法

在实践中，其实有很多人已经在运用蓝色思考帽，只不过他们不直接这么说罢了。但是，明确地把它说出来会更有效。应该避免滥用蓝色帽子，如果每隔几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔使用会更加有效

应用步骤

用“六顶思考帽”来考虑我们工作中存在的问题，也会起到意外的效果。

运用“白色思考帽”来思考、搜集各环节的信息，收取各个部门存在的问题，找到基础数据。

戴上“绿色思考帽”，用创新的思维来考虑这些问题，不是一个人思考，而是各层次管理人员都用创新的思维去思考，大家提出各自解决问题的办法、好的建议、好的措施。也许这些方法不对、甚至无法实施。但是，运用创新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。

接着，分别戴上“黄色思考帽”和“黑色思考帽”，对所有的想法从“光明面”和“良性面”进行逐个分析，对每一种想法的危险性和隐患进行分析，找出最佳切合点。“黄色思考帽”和“黑色思考帽”这两种思考方法，就好像是孟子的性善论和性恶论，都能进行否决或都进行肯定。

到了这个时候，再戴上“红色思考帽”，从经验、直觉上，对已经过滤的问题进行分析、筛选，做出决定。

在思考的过程中，还应随时运用“蓝色思考帽”，对思考的顺序进行调整和控制，甚至有时还要刹车。因为，观点可能是正确的，也可能会进入死胡同。所以，在整个思考过程中，应随时调换思考帽，进行不同角度的分析和讨论。

案例分析

作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。例如:

德国西门子公司有37万人学习德·博诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。

英国Channel4电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。

英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。

芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用平行思维，仅用了2天。

J.P.Morgan通过使用六顶思考帽,将会议时间减少80%,并改变了他们在欧洲的文化。

麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。

在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用德·博诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。

通过六顶思考帽的训练可以掌握：

如何指导更加集中、高效的会议

如何在大多数人只能发现问题的地方发现机会

如何从全新和不寻常的角度看待问题

如何从多个角度看问题

如何培养协作思考

如何减少交互作用中的对抗性和判断性思考

如何采用一种深思熟虑的步骤来解决问题和发现机会

如何创造一种动态的、积极的环境来争取人们的参与

如何解决问题时发现不为人注意的、有效的和创新的解决方法

如何为公司贯彻解决方案的简单易行的工具

高度集中与高效会议的方法

如何在多数人只能发现问题的地方找到机会

如何发现一个问题的新的角度，从而找到商业机会

将问题分解成不同层次的技能

培养团队的协同思维能力

减少沟通中对抗的方法

如何创建动态的、积极的环境争取人们参与

如何有效地提高创造能力

将解决方案轻松贯彻下去的方法

执行能力

六帽法思维是革命性的，因为它把我们从思辨中解放出来，帮助人们把所有的观点并排列出，然后寻找解决之道。

使用六帽法，我们可以理清思考的不同方面，而不是一次解决所有问题。我们可以集中考虑风险因素，其次是利益，然后是感受等等。

我们可以让一个人戴上帽子采用某种思维或者摘下帽子结束思考。六帽法使我们能够简单并礼貌的鼓励思考者在每个思考过程采用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一种模式下。

六帽法思维被世界上许多跨国公司采用。世界上55个国家，超过150万人成功地完成了六顶思考帽研修班课程。

作用和价值：

1.这种思维区别于批判性、辩论性、对立性的方法，而是一种具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具。

2.它使思考者克服情绪感染，剔除思维的无助和混乱，摆脱习惯思维枷锁的束缚，以更高效率的方式进行思考。

3.用六种颜色的帽子这种形象化的手段使我们非常容易驾驭复杂性的思维。

4.当你认为问题无法解决时，“六顶思考帽”就会给你一个崭新的契机。

5.使各种不同的想法和观点能够很和谐地组织在一起。避免人与人之间的对抗。

6.经过一个深思熟虑的过程，最后去寻找答案。

7.避免自负和片面性。六顶帽子代表了六种思维角色的扮演它几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。

使用者：

六顶思考帽经历了从理论到课程化开发的过程，可作用于企业的会议、决策、沟通、报告甚至影响个人生活，很多企业评价六顶思考帽的推行改善了企业文化、极大地提高了管理效能。