如何評價海爾集團屆滿輪流制服

⑴ 2.評價海爾2.評價這家組織的結構與其所處的環境、戰略及其發展階段是否匹配。

咨詢記錄 · 回答於2021-11-22

⑵ 如何評價海爾80/20原則

海爾上下進行了一場大討論，結果產生了「80／20原則」，即關鍵的少數人制約著次要的多數人。管理人員是少數，但屬於關鍵性人物；員工是多數，但從管理角度看，即處於從屬地位。從戰略目標的確定到計劃的制定再到實施控制，都是管理人員的職責。員工幹得不好，主要是管理人員指揮得不好；員工的水平，反映了管理人員的素質。因此，出了問題就把責任推給下屬，是違背管理學基本原則的行為。

⑶ 海爾集團是如何落實「用戶永遠是對的」的經營理念的

國內實施企業文化戰略成功的企業當首推海爾。2004 年是海爾集團創業 20 周年，海爾實現全球營業額突破 1000 億元，是創業初期的 29000 多倍，成為中國第一個千億級規模的自主品牌。海爾躋身世界品牌百強，實現了三大跨越：從製造產品到製造需求，從製造需求到制定標准，從投資建廠到國際合作工廠。三大跨越得益於不斷創新和不斷提升文化競爭力。

海爾總裁張瑞敏認為，企業的活動都受著企業的群眾意識，即企業經營理念的制約。理念決定著企業的發展方向。因此，從 1984 年開始，張瑞敏開始注意繼承我國的優良傳統文化，借鑒歐美跨國公司及日本企業經營管理科學，結合海爾的實際，有意識地收集、提煉和歸納企業經營新思想、新理念，從而形成了具有與世界最新管理思想又具有中國傳統文化色彩的獨特的海爾理念體系。海爾文化好比三個同心圓的三個層次，最裡面的層次，是企業文化的觀念層，它包括企業的競爭、企業的理念，企業的目標；中間的層次，是企業的制度、規范層，外面的層次是企業文化的物質層，它包括廠容廠貌、工作服飾、文體活動這些指標等等。觀念層是企業文化的核心，影響和決定製度、規范層，而制度、規范又保證了企業戰略目標的實現。海爾的品牌意識、用人理念、市場理念和技術創新理念構成其觀念層的主要理念。

一、品牌意識

海爾樹立強烈的品牌意識。海爾樹立有質量才有品牌和有市場都有品牌的意識，「用戶永遠是對的」這一理念促進了海爾品牌的創立和發展；樹立有創新都有自主品牌的意識，提出了「在否定別人之前先否定自己」；樹立參與全球競爭才會有世界名牌的意識，提出「國門之內無名牌」爭創世界品牌。

(1)「有缺陷的產品就是廢品」。海爾是最後搭上生產冰箱的末班車的，排在冰箱行業第 42 家。對於起步晚的海爾要成為整個行業的龍頭，張瑞敏決定把創名牌冰箱作為突破口。到廠不久，他從用戶來信中發現，近期生產的冰箱有質量問題。經檢查倉庫里還有 76 台這樣不合格的冰箱。於是，張瑞敏召集全體職工查看這 76 台冰箱，流著眼淚掄起錘砸了自己生產不合格的冰箱。這一砸，砸醒了全體員工，使「生產不合格的產品就是不合格的員工」的觀念一下子就樹起來了；這一砸，也砸出了員工的責任心，「要干就干最好的」變成了全體員工的心願和行動；這一砸，也砸出「精細化、零缺陷」的質量意識，使質量管理有了堅實的基礎，也砸出了中國電冰箱歷史上的第一塊金牌。從此，「有缺陷的產品就是廢品」，就成了海爾第一個理念。

(2)先賣信譽後賣產品。「一個企業的產品，僅有知名度和信譽度遠遠不夠，還必須要有美譽度，能隨時滿足用戶的各種要求，使消費者有口皆碑。」 張瑞敏提出了「先賣信譽後賣產品」的品牌理念。福州市有位用戶的海爾冰箱出了故障，給青島廠部打電話，指望能在半個月內來人維修。但是令這位用戶想不到的是，維修人員連夜乘飛機第二天就趕到了用戶家。用戶半信半疑，坐飛機來修冰箱，來回的差旅費與冰箱售價差不多，這樣做合算嗎?海爾維修人員說：「我們賣的是信譽而不是產品。」用戶感動地在維修單上寫下了這樣的話：「我要告訴所有的人，我買的是海爾冰箱」。正是這種優質服務，賦予了海爾品牌商業價值的文化內涵，樹立了海爾的良好美譽，擴大了海爾產品的市場上佔有份額。

(3)不斷否定自己。海爾人認為：在市場競爭中，與其別人打倒自己的產品，不如先打倒自己。不斷地否定自己的過去觀念，才能在市場上立於不敗之地。在技術創新方面，他們與堅持中科院國家塑料工程研究中心、廣科院研究所和北京航天航空大學聯合進行技術開發，並與國外多個國家大公司技術研究中心建立了交流、合作協作，在海外設立了十個信息站與六個設計分部。從此，海爾平均每一天都有一件新產品問世，平均每一天有二項科研成果申報。

二、用人理念

海爾打造可以創造世界名牌的人。海爾集團認為，優秀的產品是優秀的人干出來的。只有發揮員工的積極性創造性，才能創出知名品牌，才能使企業保持旺盛的生命力和競爭力。海爾為每一個員工提供公平展示才能和平等競爭的舞台，因為海爾深刻認識到企業的發展壯大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三還是人，提出了「人人是人才」，「賽馬不相馬」，把每個員工都有視為企業發展的可用之才。張瑞敏指出，作為一個企業領導者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，要用人之長，並給他們發揮才能的條件，「你能翻多大跟頭，我就給你搭多大的舞台」。人人尊重知識，尊重人才，人人學習知識、爭當人才，是推動海爾集團不斷創新，在競爭中獲勝的源泉。

(1)每一個員工都是企業——這條大河的活水源頭。海爾人認為：「如果把企業比作一條大河，每個員工都是這條大河的源頭。員工的積極性應像噴泉一樣，噴涌而出，而不是靠壓或抽出來的」。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然願意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。從這個角度來說，員工的錢是用戶人給的，不是企業給的，只有為用戶服務，才能得到這個回報。他們設立了「合理化建議獎」，要求每個員工達到「日清日高」的工作目標質量要求外，每個員工一年內須有三條合理化建議被採納。他們設立了「合理化建議獎」，鼓勵員工對企業生產經營管理提出意見和建議，發揮員工的主人翁作用，大大激發了員工參政議政的積極性。

(2)創立「賽馬不相馬」的機制，搭起「人人是人才」的舞台。為適應集團快速發展對人才的需要，海爾建立了一整套完善的人才培養、使用制度，這是一個有利於每個人最大限度地發揮自己特長的機制，使每個人都能找到適合於發展自己價值的位置。這個機制的形象比喻就是「賽馬而不是相馬」，建立一個可以出人才的機制，給每一個人相同的競爭機會，給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權力參加競賽，關鍵看個人的能力。海爾對全體員工，實行「三工並存，動態轉換」制度。在全員工合同制的基礎上，將所有員工分為優秀員工、合格員工和**員工三個等級，實行差別待遇，根據工作績效，「三工」之間進行動態轉換。對管理人員、專業人員、工人三類人員，設計了三種職業生涯，每一種都有升遷的方向，不拘一格地選拔人才。對管理人員實行「在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗」的制度，把傳統的對管理人員「相馬」式的考察委任制改為「賽馬」式的競爭聘任制。打破年齡、資歷、學歷、幹部、工人等界限，公開空缺崗的任職條件、工作目標和招聘程序，平等競爭，把一流的人才選拔到管理崗位上來。

三、市場理念

(1)只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場。海爾認為，企業面臨產品積壓，表面上看是供過於求，實際上是用戶的潛在要求沒有滿足。因此，他們提出「只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場」的理念。他們不是消極地等著市場復甦，而是以不斷開發出滿足用戶多種需要的產品來保持市場銷售的旺勢。如國內市場上海爾的「小王子」冰箱非常火爆，就是設計人員發現了小孩喜歡在白色的冰箱門上貼上卡通畫而設計的。後來，根據消費者要求，推出一系列「畫王子」，迎合了相當多消費者的心理，市場銷售的非常好。

(2)「創造市場，引導消費」。海爾認為，市場永遠不會現成地送給你，你也不可能完全適應、完全達到市場的要求，必須自己想方設法去創造一個新的市場。實施「標新立異」的市場銷售戰略，不斷捕捉比競爭對手更好的市場切入點，在現有的市場爭取更多的份額，去創造新的市場，開拓新天地。海爾「只有淡季的思想，沒有淡季的市場」、「用戶的難題就是我們的課題」等理念，在「標新立異」思路的啟發下，千方百計地開創新的市場，超前發現消費者需求市場並提前佔領市場，取得了市場競爭的主動權。

(3)「先難後易，創國際市場」。德國冰箱被稱為世界第一，海爾就選擇德國這突破口，用整整二年的時間，使冰箱通過了德國的認證。目前，海爾品牌產品已先後進入美、德、法、日等經濟發達國家，電冰箱是亞洲出口德國、美國第一，洗衣機出口日本第一，空調器出口歐共體第一。這樣在大規模出口發達國家的影響下，出口發展中國家的市場問題也迎刃而解，客戶主動找上門來，爭奪海爾產品的經銷權。由於堅持「先難後易」的原則，海爾出口多是世界上西方發達國家，因而在出現東南亞金融危機情況下，海爾受的影響比較小。

四、技術創新理念

海爾體會到，技術創新最重要的是要有市場效果，追求最大的市場滿意度，這是檢驗技術創新成功與否的唯一標准。在指導思想上，海爾始終堅持把市場作為創新的起落點，凡是市場需要的必須做好，凡是對手能做到的必須做得更好，形成了獨有的技術與市場結合的成功經驗。此外，整合科技資源，集聚國內外優秀人才為我所用，是海爾不斷提升創新能力，打造世界名牌的重要途徑。海爾在整合企業內外部技術資源的基礎上，建立了海外技術網路、國內技術創新網路和高科技研發公司。

⑷ 如何評價海爾集團的發展成就

小事做踏實了，才能成就大的夢想

⑸ 如何看待海爾內部顛覆性的組織重組

海爾張瑞敏曾用一句話形容海爾內部的顛覆性組織重組「雞蛋從外面打破是食物，從內部打破是生命」。充滿活力的組織管理模式能賦予企業破局轉型、零距離觸達用戶的原動力。而海爾，恰恰做到了這一點。

⑹ 對於海爾集團的員工來說，如果採取OEC這樣一種管理模式，會不會產生什麼不滿 他又是如何做到成功的呢

所有的管理都手段都必須與績效考核相結合才能達成管理的目的。員工滿意度來之於很多方面，主要體現在以下幾點：
1、工作環境。
(1)工作空間質量：對工作場所的物理條件、企業所處地區環境的滿意程度； (2)工作作息制度：合理的上、下班時間、加班制度等； (3)工作配備齊全度：工作必需的條件、設備及其它資源是否配備齊全、夠用； (4)福利待遇滿意度：對薪資、福利、醫療和保險、假期、休假的滿意程度。
2、工作群體。
(1)合作和諧度：上級的信任、支持、指導，同事的相互了解和理解，以及下屬領會意圖、完成任務情況，得到尊重； (2)信息開放度：信息渠道暢通，信息的傳播准確高效等。
3、工作內容。
(1)興趣相關度：工作內容與性格、興趣相吻合，符合個 人職業發展目標，是否能最大限度的發揮個人的能力，從自己的工作中獲得快樂； (2)工作強度：對工作強度的要求和容忍度，因人而異。一方面是否能滿足個人工作的需要，一方面是否超出了個人能承受的負荷量.
4、 企業背景。
(1)企業了解度：對企業的歷史、企業文化、戰略政策的理解和認同程度； (2)組織參與感：意見和建議得到重視，參加決策，企業發展與個人發展得到統一，有成就感和歸屬感等。 (3)企業前景：對企業發展前景看好，充滿信心
5、個人觀念。
這里主要是指容易引起員工不合理的不滿意的個人觀念。其中包括： (1)理想主義和完美主義：對企業各方面情況的理想化期望和完美主義要求，易走極端，一旦遇到困難變得憤世嫉俗，產生不合理不滿； (2) 消極心態：將人際關系方面的問題和對工作中的困難挫折全部歸因於客觀原因或他人（外歸因），難於溝通，人際關系不和諧，產生不合理不滿； (3) 狹隘主義：過於重視個人利益，一但與個人利益有沖突，易產生不滿情緒；或是目光短淺，自以為是。

OEC管理本身與企業的文化有著緊密的聯系。中國企業是否適合採用OEC管理要客觀看待。

⑺ 如何評價青島海爾和海爾集團之前的特殊關系對財務報表分析造成的影響(結合2006年頒布的新關聯方交易

摘要 您好，很高興回答你的問題。基於財務會計的視角分析，從青島海爾公司和海爾集團頒布新關聯交易准則這一事件入手，分析了這一事件對於公司利用資本市場數據和公司的財務數據進行分析，得出減少關聯方交易總體來說將對公司盈利能力和營運能力產生積極影響的結論。希望我的回答能夠幫助到您哦❤️

⑻ 海爾80/20原則你如何評價模式

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱80: 20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80: 20 作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20%，以帶動80%。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為80/ 20，即幹部要對其下屬的錯誤負80%的責任，具體工作人員負20%的責任。「誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任」。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管;海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。

⑼ 怎麼看待海爾薪酬管理制度的缺點

仁者見仁智者見智。一項制度的存在有優點，同時也會存在不足。比方說薪酬管理政策缺乏穩定性；政策不利於提升全員凝聚力。

⑽ 海爾集團公司到底怎麼樣啊

海爾集團公司，1984年03月24日成立，經營范圍包括家用電器、電子產品、通訊器材、電子計算機及配件、普通機械、廚房用具、工業用機器人製造等

人人是人才，賽馬不相馬」

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞台。

當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建「賽馬場」為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工「三工並存，動態轉換」的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。