男裝企業品牌多元化策略研究

㈠ 現在投資男裝有前景嗎

在零售業整體增速放緩的大環境下男裝零售額以較平穩增速增長，2011-2015年，中國男裝市場迅速拓展，由3021億元增加至5255億元，僅四年間便增加超過2000億元，2011-2015年復合增速為15%，前瞻產業研究院預測2016-2020年的復合增速稍有下滑為13%左右，但仍高於整體服裝零售增速。
據前瞻產業研究院發布的《中國男裝行業品牌競爭格局與領先企業發展策略研究報告》顯示，事實上，由於男裝市場很容易進入並退出，導致男裝品牌數不勝數，行業集中度有限，而且產品同質化競爭嚴重。所以，加強品牌文化建設是男裝企業立足市場的不二法門，這也是我國男裝企業和品牌發展的關鍵。
另外，信息技術也將在男裝產業中得到更廣泛應用。目前，信息技術已基本覆蓋男裝產業的研發、設計、生產、銷售等環節，未來還會進一步完善男子產業的信息化應用。
定製、跨界同樣會是男裝產業發展趨勢的兩大關鍵詞。其中，定製已成為男裝企業和品牌轉型突圍的重點方向，跨界則是男裝多元化發展和提升業績的重要因素。

㈡ 服裝企業如何實現多元化

企業發展到一定程度會面臨來自自身發展需求以及外部市場環境的各種誘惑，這種情況下是堅守主業還是適度多元化發展是很多服裝企業面臨的一道很現實的考題。不同企業的不同選擇形成截然不同的結果，多元化的道路上,仍然有一些成功的案例值得思考與借鑒。 相關多元化有利於做強主業 很多企業在多元化的道路上走的都很成功。尤其是在同一領域內圍繞核心產業進行的相關多元化戰略成效較好,成為值得服裝企業肯定和思考的經營模式。 海爾的多元化布局一度成為眾多企業稱贊的典範。1992年前,海爾用了7年時間專業生產電冰箱，使海爾成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始，以青島電冰箱總廠為核心，合並青島電冰櫃總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營的行業擴展到電冰櫃、空調器這類製冷家電產品，並成為中國的名牌產品。1995年，海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業，其後通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與菜陽家電總廠合資組建菜陽海爾電器有限公司，進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品。至此，海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。 不難看出，海爾的多元化戰略有一條清晰的脈絡，即以技術研發為基礎，夯實核心業務，依託強大的管理優勢，圍繞主業橫向延伸打造品牌效應，最終管理銷售渠道佔領家電市場。海爾的成功說明：發展多元化一定要以主業作為原點，創新核心技術，發揮技術、資源等協同作用，向四周延伸；專注是多元的根基。 阿瑪尼多元化經營的成功之道歸結為一句話即是審美哲學的經營之道：將時尚、經典、優雅等獨特的阿瑪尼風格深深植入集團內每個時尚男裝品牌與產品線。阿瑪尼集團亞太區首席執行官Fabrizio Dosi向媒體表示，阿瑪尼的這一成功經營戰略的關鍵之處在於能夠根據各個品牌特性來定位並區分不同的系列，同時確保均擁有阿瑪尼風格。 阿瑪尼集團一直保持獨立發展，然而也正是這種獨立讓它免除了來自外界投資者的壓力，獲得了自身的自主發展。獨立意味著能夠根據公司的長期發展自主做出決定,還意味著在做出決定後能夠圍繞長期戰略快速付諸行動。在許多方面，阿瑪尼都是按照當初創辦公司的方式來經營阿瑪尼集團，將客戶的需求放在首位。 據Fabrizio Dosi介紹，審美經營哲學是阿瑪尼在中國市場貫穿始終的經營模式,阿瑪尼去年在中國市場的收益就同比增長達36%，中國市場份額在過去三年裡強勢增長。目前阿瑪尼在中國包括直營店和經銷商代理共有180處的銷售點。阿瑪尼計劃每年新設35個銷售點，而且這個數字會不斷地增長。 中國著名時尚產業經濟研究專家李凱洛在談到阿瑪尼的多元化戰略時說道,阿瑪尼的多元化是圍繞一個核心產業進行整合的戰略，制定戰略目標後快速付諸實施，獨立而明確。多元化的產品都與奢侈生活相關,以阿瑪尼的原創性和美學思想作為品牌多元化的支撐體系，以主業作為核心原點進行相關延伸。這是一種同界異業的多元，即不就服裝來談時裝，而是把阿瑪尼放到一個時尚界，用美學和設計將不同行業融合在一起。從長遠來看，這種多元化是值得研究和比較符合服裝行業發展趨勢的。 七匹狼的多元化之路可以用定位清晰來形容。在多元化之路上，七匹狼首先明確提出了七匹狼―――倡導男仕族群新文化這一定位主題。1996年，七匹狼與福建晉江市煙草專賣局合作，開發生產了金牌七匹狼香煙；1997年，七匹狼公司推出了定位為中高檔酒品的七匹狼金樽啤酒；1998年，七匹狼又積極介入了茶文化產品行業。短短幾年，七匹狼便以獨特的品牌魅力成功滲入男人生活的各個領域―――煙草、啤酒、皮革、服飾，等等。乍一看，似乎這些多元化有些太廣，並不符合多元化的規律，但實際上， 七匹狼的多元化都是緊緊圍繞著倡導男仕族群新文化來開展的。源於對男性精神的准確把握，七匹狼公司將服裝、香煙、酒類、茶品等行業都統合在男性文化下：服裝代表的是自信和穩重，香煙象徵著沉重與思索，酒類表現的是瀟灑和豪放，茶品強調的是寧靜與遐想。男性的主要性格特徵全部融入到了七匹狼各行業的產品之中。而七匹狼和該行業有實力、有經驗的企業合作，借七匹狼品牌優勢，強強聯合，這無疑使其多元化之路更加順暢，最終使品牌形象達到有效的延伸。

㈢ 「七匹狼」的多元化經營

在短短的幾年時間里，七匹狼取得了驕人的成績，這與它在多個領域里的多元化發展密不可分。如今的七匹狼集團形成了以服飾為主業，涉及香煙、酒、菜、皮具，甚至房地產等其他行業的多元化產業格局。

通過對七匹狼集團的發展歷程進行仔細分析，我們明白了「七匹狼」多元化成功的奧秘和經驗所在。

作為企業發展到一定程度所必須要經歷的一個階段，多元化的時機選擇十分重要。過早多元化，不僅會提高企業經營風險，也將影響主業發展；過遲多元化，則會貽誤企業品質提升的良機，以至於不能形成規模效應。

經濟學認為，一家成功的公司，其70%的資金應集中於某個行業；在對該行業的開發中，至少應有70%的資金應集中於某一類主導產品；而公司要形成規模抗風浪，其主導產品要力爭達到70%的市場佔有率。

七匹狼公司成立於1990年，當時發達國家正開始把服裝生產這一勞動密集型產業向第三世界轉移。同樣的衣服，中國的布料、中國人加工、貼上外國的牌子，價格就會翻上好幾倍。

品牌的巨大價值給了七匹狼人啟發，在公司誕生之際，抓住品牌意識還未進入大眾消費行為當中，服裝行業市場的細分還未真正形成的現實情形，七匹狼主動採取市場細分策略，進入男裝領域。

在市場拓展上，七匹狼一反傳統的營銷思路，逆勢而動。首先把目光瞄準上海這一「窗口」功能城市，並重以一百、華聯等形象優良的商場作為突破口，並將七匹狼男裝與進口男裝精品並列在櫥窗里出售。事實證明這樣做是對的，七匹狼男裝以它特有的青春、豪情、舒適、優雅征服了上海的消費者，迅速打開了上海市場，在當地出現了指牌購物的現象。

由於上海市場拓展的成功，七匹狼品牌的知名度和美譽度一路攀升，並迅速向全國市場推移，在短時間內便成了服裝行業的強勢品牌，七匹狼茄克也被譽為「茄克之王」。1993～1994年兩年，七匹狼在茄克市場的統領地位已基本確立，為了改造產品的行銷通路，通過謹慎思考，七匹狼大膽在分銷策略上採用直營連鎖和國外已發展成熟的加盟連鎖兩種形式。

按照以往業內的傳統做法，大都是現有產品再找市場。而七匹狼卻反其道而行之，通過每年兩次的推介會，將全國零售商、代理商請來「試鞋」，又採用特許加盟的方式，與他們組建連鎖店鋪。總部與各地連鎖店實行網路管理，使上貨和配貨及時進行，從而大大降低了運營成本，實現了「無資本擴張」。

從上述七匹狼所獲得市場的認可，我們可以發現，當七匹狼開始進行多元化操作時，主業男士服裝茄克已是同類產品的第一，佔有著極大的市場份額。

多元化究竟向哪些方向發展是一個相當關鍵的問題。很多企業由於頭腦發熱，盲目的進入自己根本不了解的行業，人力物力的匱乏也造成了財務的捉襟見肘，最終一敗塗地。另外，多元化發展究竟是在一個品牌的涵蓋下進行，還是多個品牌各自為政，也是個值得研究的問題。

在綜合了各方意見並反復論證後，七匹狼公司確立了「同一品牌下跨行業經營」的多元化戰略，明確提出「七匹狼——倡導男仕族群新文化」這一定為主題。

受國外服裝行業與煙草行業常呈雙軌運營現象的啟發，七匹狼公司開始了多元化的第一步。

1996年，七匹狼集團與福建晉江市煙草專賣局合作，利用「七匹狼」這一頗具市場基礎的品牌，在龍岩卷煙廠開發生產了「金牌七匹狼」香煙，首先推出的是白殼包裝，由於策略得當，很快在福建市場打響，並迅速成為福建省地產名牌香煙。同年11月，七匹狼藉助市場慣性，於香港回歸之際又推出特製高級紅殼香煙，填補了福建省多年來中高檔煙的市場空白。

藉助這一東風，七匹狼不失時機的介入了酒業市場。1997年，七匹狼公司推出了定位為中高檔酒品的「七匹狼金樽啤酒」和葡萄酒，在短短時間內打開了福建省幾個主要酒品市場以及東北市場。乘勝追擊，1998年七匹狼又積極介入了茶文化產品行業。

乍一看來，似乎這些多元化有些太廣，並不符合多元化的規律，但實際上，七匹狼的多元化都是緊緊圍繞著「倡導男仕族群新文化」這一主題展開的。

男性面臨著巨大的社會壓力，在表現上和潛質上都兼具狼的性格。狼的孤獨滄桑，狼的榮辱勝敗，狼的勇往直前，狼的百折不撓，狼的精誠團結似乎正是這些「追求成功人士」必經的心靈歷程。而正是這些人，他們有自信、豪放、瀟灑甚至不羈反叛的性格，同時又注重團隊運作的個人英雄主義與傳統集體主義的結合。

而七匹狼的主題定位就是代表了以追求成就、勇往直前、勇於挑戰，年齡區間為20～55歲，其中以30～40歲的男性為主要消費群體的男仕精品形象。正是源於對男性精神的准確把握，七匹狼公司將服裝、香煙、酒類、茶品等行業都統合在「男性文化」下；服裝代表的是自信和穩重，香煙象徵著沉重與思索，酒類表現的是瀟灑和豪放，茶品強調的是寧靜和遐想。男性的主要性格特徵全部融入到了七匹狼各行業的產品之中。

例如，七匹狼進入茶文化產品行業的理由就是：茶文化產品行業將是一個前途光明且潛力巨大的市場，特別在休閑坊觀將很大程度上代替已逐步衰退的歌舞廳等行業；茶文化產品市場也是男仕族群進一步涉入的市場，因為這個群體的男士雖事業上追求而成功，但同時也承受著來自方方面面的壓力，他們在追求事業發展的同時，也具有強烈的「動中求靜、靜中求動」心態，而飲茶正是一種趨向成熟的高雅休閑方式。

然而，大陸茶品一直沒有出現名牌，且以往以產地和品種選購茶品的習慣較普遍，這又為開發大陸地方名牌茶品打到了市場空白點和發展機會。

此外，七匹狼的多元化在相當程度上都是借勢發力，比如煙的開發，是聯合晉江煙草公司；酒的開發是與莆田的貝克啤酒廠合作；介入茶文化產品行為，是與台灣世家茶業合資。從中我們可以看出，在多元化的發展上，七匹狼都是與該行業有實力、有經驗的企業合作，借「七匹狼」的品牌優勢，強強聯合，並使品牌形象達到有效的延伸。

思考：

1．「七匹狼」在實施多元化戰略的時機選擇上有何特點？

2．「七匹狼」在實施多元化戰略的方向選擇上有何借鑒意義？

3．多元化經營的誤區有哪些？應如何正確處理專業化經營與多元化經營的關系？

㈣ 雅戈爾「悔捐門」背後：李如成的多元化布局走向何方

文：劉青青 石丹

ID：BMR2004

普濟醫院驗收圖，圖源：寧波市海曙區政府官網

近日，一樁「悔捐」事件發生在上市公司雅戈爾（600177.SH）身上。

作為男裝巨頭的雅戈爾，建一家醫院是大事，捐一家醫院更是大事，而在宣布捐出普濟醫院的第6天又悔捐，實在叫人目瞪口呆。

值得一提的是，這家讓董事會、監事會「反悔」，讓股東之間「爭議」，讓上市公司雅戈爾陷入輿論風波的醫院，是雅戈爾告別大 健康 的「謝禮」，也是雅戈爾在長久的「副業超越主業」發展過程中的又一次掙扎。在其「捐贈公告」中提到捐贈普濟醫院的原因之一是，「若繼續投入普濟醫院及相關資產，投入產出可能出現較大程度的失衡，不利於公司聚焦資金和精力發展主業。」

畢竟，在雅戈爾開起醫院之前，早已不再是單純的服裝公司，而是形成了「服裝+房地產+投資」的商業版圖。長期以來，雅戈爾服裝板塊帶來的凈利潤遠不如地產板塊及投資板塊，在此情況下，將服裝視作主業，實在名不副實。

捐贈一事為何時隔5天就變卦？為何要選擇捐贈而非出售等方式？服裝業務還是雅戈爾主營業務嗎？雅戈爾的多元化布局將如何繼續？《商學院》就此向雅戈爾發送采訪函，截至發稿未獲得回復。

價值13.6億的「悔捐門」

雅戈爾悔捐的原因據稱是聽取股東意見後的結果，但是背後反映的是其作為上市公司對小股東利益的漠視甚至無視。

「悔捐門」源自雅戈爾的一場「突如其來」的捐贈事宜。

5月17日，雅戈爾發布《關於對外捐贈的公告》，向寧波市人民政府捐贈普濟醫院及相關資產，擬捐贈資產的賬面價值為10.74億元，尚須支付的合同金額為2.86億元，預估價值為13.6億元（以決算為准）。

圖源：Wind金融終端

雅戈爾方面指出，近年，國內外經濟形勢不確定性加大，國家醫療體制改革縱深推進，且公司缺乏相關行業的運營團隊和經驗，若繼續投入普濟醫院及相關資產，投入產出可能出現較大程度的失衡，不利於公司聚焦資金和精力發展主業。

因此，公司決定在資源、資金、團隊和管理上進一步聚焦主業，調整現有產業結構，擬將普濟醫院及相關資產捐贈給寧波市人民政府，具體捐贈方案提請股東大會授權公司經營管理層與寧波市人民政府商定落實。

彼時，雅戈爾召開第十屆董事會第二十二次會議、第十屆監事會第十六次會議，審議通過了《關於對外捐贈的議案》。但在5天之後（5月23日），雅戈爾再次發起董事會會議、監事會會議，雙雙全票通過了關於終止對外捐贈的議案，由此，「悔捐門」一事鬧得沸沸揚揚。

上述兩個內容高度一致的「悔捐」會議給出了一模一樣的理由——「公司董事會、管理層聽取了廣大股東的意見，公司決定終止本次對外捐贈事項。」

也就是說，雅戈爾宣布向寧波政府捐贈一家價值13.6億元的醫院，但是廣大股東（包括中小股東）不同意。

對此，北京市知識產權庫專家董新蕊指出，雅戈爾悔捐的原因據稱是聽取股東意見後的結果，但是背後反映的是其作為上市公司對小股東利益的漠視甚至無視，作為上市公司，無償捐贈會對公司業績造成較大影響，另外悔捐的不誠信行為也會對公司聲譽造成不良影響。

中國人民大學副教授王鵬認為，當初投資普濟醫院的時候或許願景是好的，但從實地經營角度來說，自身的能力、水平、經驗、資金等局限，以及商業開發的客觀環境的變化等種種原因，可能導致最終選擇將醫院整體出手。

「而在選擇出手的時候，將對象擬定為寧波政府，將出手方式擬定為捐贈，背後肯定也有一些中小股東不了解的情況。不排除回報 社會 等出發點，常見的也包括資產負債情況、後期投入等，進而選擇將一系列的資產及相應的糾紛、責任等移交給地方政府。」王鵬表示。

風波中的普濟醫院：耗時4年難落地

無論如何，耗時4年多修建的醫院，不僅計提減值准備不斷提升，而且被曝無法投入正常使用。

隨著「悔捐門」輿論風波的發酵，此次捐贈事宜的焦點——普濟醫院，也浮現在大眾眼前。

公告指出，2018年5月24日，雅戈爾以7509.64萬元的價格競得寧波市海曙區集士港鎮CX06-05-02g 地塊的國有建設用地使用權，土地用途為醫療衛生用地，擬籌建三級甲等標準的大型綜合醫院，並以此為依託發展 健康 產業，實現地產板塊的轉型 探索 。

2018年10月，普濟醫院正式動工，各方人馬都滿懷期待。

據介紹，普濟醫院是一所按三級甲等標准建設的大型綜合性醫院，由國際醫療中心、綜合樓、配套用房和地下室等組成，總建築面積超21萬平方米，佔地面積8.16公頃，毗鄰規劃建設的地鐵6號線。

寧波市政府官網指出，普濟醫院總投資近20億元，投入使用後，前期可提供床位1600張，將改變寧波城西沒有大型醫院的 歷史 。

同時，寧波普濟醫院委託寧波市第二醫院全面管理，希望依託寧波市第二醫院強大的專家技術力量和先進的管理水平，結合民營醫院靈活的機制，打造培養成為寧波乃至華東地區一流的大型綜合性醫院。

但這可以說是萬眾期盼的工程耗時4年才完成驗收，卻遲遲不能開業。

早在2018年普濟醫院破土動工時，宣稱預計2019年春節前可完成樁基施工，2021年10月全面投入使用。後來，在2020年9月，普濟醫院召開2020年新員工入職儀式，宣稱預計將於2021年年底前開業。但到2021年底，雅戈爾財報顯示普濟醫院的工程進度其實僅為60.08%。

普濟醫院新入職的員工團建，圖源：雅戈爾集團官方微信公眾號

顯然，一次次的預測都沒能真正實現，反而是雅戈爾關於普濟醫院的計提減值准備金額在不斷提升，從2020年的0.24億元上升至2021年的0.48億元。

直到2022年4月，普濟醫院終於完成驗收。不過，據報道，醫院已經建成了，但醫院附近的公共交通項目並沒有及時跟上，無法投入正常使用。對於該消息，雅戈爾方面並未回應其真實性。

無論如何，耗時4年多修建的醫院，不僅計提減值准備不斷提升，而且被曝無法投入正常使用。

4年時間里，普濟醫院已經從萬眾期待落到了爭議不斷的境地，至今前景難料。

服裝界的巴菲特：

打造「服裝+房地產+投資」版圖

尤其是雅戈爾投資中信證券、以每股約1.01元的成本參與寧波商業銀行的組建一事，被視為中國資本市場的一個傳奇。由此，李如成也被稱為「服裝界的巴菲特」。

「悔捐」事件給雅戈爾創始人李如成招來了不少罵聲，這位「服裝界的巴菲特」正面臨「慷他人之慨」「出爾反爾」等質疑。

李如成是經歷過知青下鄉的那一批年輕人，是從苦難中磨礪出來的企業家。1980年，已近而立之年的李如成返城來到一家簡陋的「青春服裝廠」——那是雅戈爾集團的前身（創建於1979年）。

加入青春服裝廠後，李如成既當設計師又當調度員，還跑去聯系合作夥伴、找市場，不久就帶動廠子利潤猛增，並成為了青春服裝廠的廠長。

在經過橫向聯營、創立第一個品牌「北侖港」之後，1990年8月，在李如成的精心運作下，一個全新的中外合資企業雅戈爾制衣有限公司宣告成立。

YOUNGOR(雅戈爾)是「青春」兩個字的英文名稱，李如成認為「雅戈爾」既有著「青春」廠的 歷史 延續，又寄託著對未來的期待，且無論是英文還是中文，均書寫流暢，音節朗朗上口，是一個近乎完美的創意。

這時候，李如成的「野心」已經慢慢顯露出來。他選派大批員工到國外留學取經，按照國際頂尖產品的標准來制訂企業的工藝、技術流程和質量檢驗體系。這種「創國際品牌」的信念讓雅戈爾迅速壯大，訂單如雪片般飛來，李如成形容當時的情形為「擋都擋不住」。

1991年，「雅戈爾」品牌獲「中國馳名商標」稱號，為當時中國服裝行業僅有的兩家之一。直到現在，雅戈爾依然是全國紡織服裝行業的龍頭企業，男襯衫品類連續25年獲得全國市場綜合佔有率第一，男西服品類連續22年獲得全國市場綜合佔有率第一。

同時，主品牌「雅戈爾」多年來持續保持國內男裝領域主導品牌地位，以此為基礎，形成了MAYOR、Hart Schaffner Marx、HANP為延伸的立體化品牌體系。

值得注意的是，這家傳奇服裝公司還有著其他「傳奇」：它在1992年涉足地產開發領域、1993年涉足資本投資領域，1998年掛牌上交所，掛牌當日收盤價比招股價高出138%……

雅戈爾官網顯示，公司是中國最早進入房地產市場開發領域的民營企業之一，從1992年起步至今，始終堅持「品質地產先行者」的品牌理念。據了解，其在浙江寧波、江蘇蘇州不斷購置土地，一度成為長三角地區高價收地的「地王」。

而且，雅戈爾同樣是中國較早進入專業化金融投資領域的民營企業之一。其1993年開始介入股權投資領域，隨後進一步涉足了證券、銀行等金融領域，先後投資了廣博集團、宜科 科技 、中信證券、寧波銀行、海通證券等多家企業。

尤其是雅戈爾投資中信證券、以每股約1.01元的成本參與寧波商業銀行的組建一事，被視為中國資本市場的一個傳奇。由此，李如成也被稱為「服裝界的巴菲特」。

雅戈爾官網表示，公司下設 時尚 、房地產、投資、國貿四大產業，但在市場眼裡，雅戈爾「服裝+房地產+投資」的商業版圖更加令人印象深刻。

「不務正業」的男裝巨頭：

服裝板塊凈利潤佔比僅18%

以2021年的財務數據來看，雅戈爾營收136.1億元，同比增長18.57%。其中，服裝板塊帶來的凈利潤為9.4億元，占總凈利潤的18.3%，反而是地產板塊凈利潤佔比達44.6%。

在王鵬看來，雅戈爾布局 健康 產業實際上還是在講地產行業的故事。畢竟，連普濟醫院和雅戈爾的故事，也是從一塊醫療用地開始的。

2021年雅戈爾又以3.24億元拿下海曙區集士港鎮的另一個地塊，地塊用途為其他商服用地（養老機構用地），與普濟醫院地塊相鄰——在醫院周邊再拿地建設養老項目，實現醫療、養老產業互補的心思昭然若揭。

可以看到，「服裝+房地產+投資」的「三駕馬車」已經帶領雅戈爾走了很遠了。

長期以來，雅戈爾的品牌服裝業務、地產開發業務、投資業務都是雅戈爾財報中的主要營收板塊，但實際上雅戈爾幾乎已經變成了「一家穿著 時尚 板塊外衣，吃著地產和金融投資飯的公司」。

財報數據顯示，2015年以來，雅戈爾每年的服裝板塊的凈利潤在6億至10億之間徘徊，但地產板塊和投資板塊帶來的凈利潤均遠超服裝板塊。

圖源：《商學院》根據雅戈爾財報數據整理

計算可知，2015年至2021年，雅戈爾的服裝業務帶來凈利潤57.2億元（按每年凈利潤的約數相加），而這7年以來，地產板塊凈利潤已經達到102.3億元；投資板塊帶來的凈利潤更是達到128.8億元。

以2021年的財務數據來看，雅戈爾營收136.1億元，同比增長18.57%；歸屬於上市公司股東的凈利潤51.3億元，同比虧損29.15%。其中，服裝板塊帶來的凈利潤為9.4億元，占總凈利潤的18.3%，反而是地產板塊凈利潤佔比達44.6%。

王鵬指出，雅戈爾作為中國老一代的服裝品牌，在中國經濟市場發展早期，尤其是「洋品牌」沒有入華之前，雅戈爾的品牌知名度、市場佔有率、盈利能力都是非常值得稱贊的。

「到現在，一方面，國內的服裝、服飾領域涌現了大量的休閑快消品牌，比如海瀾之家、七匹狼、美特斯邦威等，包括李寧、安踏等運動品牌也開始進軍休閑服裝和商務休閑領域，競爭日趨激烈。另一方面，大量的洋品牌入華也在不斷蠶食雅戈爾的品牌知名度、市場佔有率等。」王鵬表示。

「而當雅戈爾本身還是一家上市公司的時候，獲得了一定的資產之後，隨著業績增長放緩，盈利能力受到侵蝕，自然會進行進一步的擴展和轉型。」王鵬表示，雅戈爾在轉型過程中正好趕上了中國房地產飛速發展的黃金時段——盡管房地產的轉型和它原有的產業鏈沒什麼關系，但是從這盈利能力角度來說，確確實實給公司貢獻了非常多的盈利。

而接下來，投資也是類似的故事在雅戈爾身上延續——看似毫不相干，但是收益豐厚。「雅戈爾的『三駕馬車』就是在這樣內外因共同的影響下形成的，是公司求升求變的結果。」王鵬總結道。

告別大 健康 ：多元化走向何方？

作為一家有夢想的企業，務必要從自身的能力、稟賦、團隊和資源角度出發去進行產業布局，否則不利於企業長期的發展，也不利於企業形象。

「三駕馬車」帶來的收益實在叫人難以拒絕，李如成也曾坦承，做地產、投資，賺錢比賣服裝來得快。

而且，在形成三大業務板塊之後，雅戈爾又開始進軍大 健康 ，包括成立雅戈爾 健康 產業基金、建設醫院、建養老基地等。

到2019年，公司對發展戰略作出重大調整——未來將進一步聚焦服裝主業的發展，除戰略性投資和繼續履行投資承諾外，公司將不再開展非主業領域的財務性股權投資，並擇機處置既有財務性股權投資項目，以進一步聚焦紡織服裝主業的發展，減少資本市場波動對公司的不確定性影響。

這意味著，雅戈爾將逐漸剝離投資業務。盡管在市場眼裡，如日中天的投資業務的剝離是十分緩慢的。

2020年，李如成在《致股東信》中就提及，「如何將現有的多元化產業實行有效的整合與取捨，我們將面臨的痛苦的抉擇。」

2021年，李如成愈發深思謹慎：多元化經營，不把雞蛋放在一個籃子里，是對還是錯？多產業經營雅戈爾能維持多久？新踏入的很多新興產業雅戈爾能否成功？公司也將重新 探索 ，有所取捨。

同時，2021年公司發展戰略直言「優化產業布局，退出 健康 產業」。而在2022年5月，在捐贈事宜當中，雅戈爾也重申：「為進一步聚焦 時尚 產業建設，增強企業核心競爭力，公司擬退出 健康 產業。」

總之，雅戈爾正在告別大 健康 ，並且愈發頻繁地提及服裝主業，企望能從多元化發展的格局當中調轉船頭。

對此，王鵬指出，中國的民族品牌、老牌企業要如何走下去，如何進一步做大做強，一直以來都是一個值得思考的話題。

「我認為，要不要持續聚焦主業、要不要搞二次創業、搞產業創新等問題的答案，歸根結底其實是要『小步快跑』，不要在其他行業過分追求利益，而是要跟主營業務相結合，搞好主營業務，在主營業務的上下游產業鏈進行布局，可能會更加穩健。」王鵬表示。

王鵬提到，在企業經營的路上，對於一些好的方向有商業敏感度是可以的，但不能完全去跟風。尤其是作為一家有夢想的企業，務必要從自身的能力、稟賦、團隊和資源角度出發去進行產業布局，否則不利於企業長期的發展，也不利於企業形象。

向來低調的李如成在2021年《致股東信》中寫滿了問號，但是也依舊謙遜至極。他說，公司是在中國 社會 轉型時期發展壯大起來的，如今已發展40餘年。隨著 社會 競爭越來越國際化，在企業發展中短板也越來越暴露無遺，文化建設、制度建設、團隊建設都擺在公司發展的議程上。

如今，老牌服裝企業雅戈爾，現在已進入二次創業創新的發展階段。而接下來要拉動盤子的，到底是誓要剝離但又財源滾滾的投資業務，還是受政策影響極大的抑或者是李如成心心念念的服裝主業，一切都要拭目以待。

㈤ 企業多元化戰略優缺點及適用范圍是什麼

具體的我也不太清楚，因為我上次也不過是幫你從別的地方找來的，下邊的東西你看看吧，覺得沒有用的話，就看其他人的高見吧：

一。與非相關多元化相比，相關多元化戰略有以下優勢：
1、可以將專有技能，生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去；
2、能將不同的經營業務的相關活動合並在一起，降低成本；
3、可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽；
4、以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。

二。多元化經營面臨5個方面的風險。

1．來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的後果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。

2．市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過「把雞蛋放在不同的籃子里」去化解經營風險——正所謂「東方不亮西方亮」。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，「雞蛋」仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。

3．行業進入風險。行業進入不是一個簡單的」買入」過程。企業在進入新產業之後還必須不斷地注入後續資源，去學習這個行業並培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。

4．行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那麼很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了」銥星」計劃，當最後」銥星」負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將」銥星」項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。

5．內部經營整台風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨於內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼並他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。

㈥ 速求一些關於雅戈爾企業多元化的詳細資料。

雅戈爾是從做男裝的成衣起家的，先是做襯衫，接著又做西服，並使兩個主導產品市場綜合佔有率都做到中國第一，在男裝正裝市場優勢明顯。但是，隨著市場競爭的加劇和消費需求呈現出多元化，市場進一步細分，雅戈爾的產品線必須不斷進行延伸，以滿足不同消費者的需求，形成能滿足消費群體不同需要的產品系列。在產品系列的延伸上，雅戈爾相繼推出了Ｔ恤、運動裝、西褲、風衣、領帶、睡衣等男性服飾，但品牌一直只有一個。

２００３年，雅戈爾推出了高端品牌金色雅戈爾，並將既有的產品定位為藍色雅戈爾，此後又相繼推出年輕系列綠色雅戈爾。這一品牌延伸延續了雅戈爾的經營哲學：首先把一個品牌做好做強，主幹粗、根深，才能杈多；主幹不粗，品牌多元化後風險很大。金色雅戈爾的推出雖然是在做好主導品牌的基礎上進行的品牌延伸，但很顯然也有逆向而上的風險。因為國內的服裝市場似乎已形成了根深蒂固的成見：本土服裝品牌大多做中低端市場，國外品牌往往占據著中國的高端市場。此外，年輕系列的推出也是豐富產品線的嘗試之一。

盡管目前雅戈爾有了三個品牌，也分出了市場，但不管怎麼說，仍然是「雅戈爾」。雅戈爾內部也為多品牌進行過爭議，至今仍未有結果。有人建議跳開「雅戈爾」品牌，另創新品牌，或者收購國外大品牌。據了解，雅戈爾董事長李如成仍在猶豫、觀望。他說，不能為了多品牌而多品牌，也不一定抱守一個品牌。

李如成（雅戈爾集團董事長）：雅戈爾是以襯衫起家後發展到系列產品的，我認為品牌的延伸要以功能去區分，而不能以價格高低作區別。我主張把雅戈爾品牌多元化。從單一產品向系列化發展的過程中，向上發展會帶來一定的難度，但向下發展我們一定要慎重。

應該說雅戈爾目前處於多元化的第一個階段，在不斷地完善；第二階段雅戈爾要提升；第三個階段雅戈爾要考慮引進國外的品牌，因為這是目前一個趨勢。現在許多商場都在向高端化發展，這里的是非曲直我們姑且不論，為了進入高檔的商場，我們必須引進一個高檔品牌。但是我們引進高檔品牌主要是拿來主義，向人家學習運作品牌的經驗，與頂尖品牌之間的交流會幫助我們提升「金色雅戈爾」，擴大我們的市場份額。

㈦ ak男裝的品牌戰略

公司採用業務縱向一體化的模式，集品牌推廣、研發設計、生產、銷售為一體，經營九牧王品牌的男褲、茄克及其它服飾類產品。ak男裝官網公司始終專注於以男褲為核心的中高檔商務休閑男裝的戰略發展方向，致力於讓男士擁有高性價比的精工時尚服飾，滿足不同消費者在不同場合的穿著需求。
ak男裝官網品牌自推出以來，公司管理層始終視高品質為企業的立命之本。公司始終都把產品質量管理作為公司的重要工作，把奉獻高品質產品給消費者作為公司的經營目標，把產品質量的管理作為企業
戰略管理的重要部分。為保證產品的質量始終如一，ak男裝官網公司通過了IS09001質量管理體系與產品質量雙認證，主導產品分別通過IS014001環境管理體系及中國環境產品雙認證，取得「國家質量檢測合格產品」證書。

㈧ 品牌策略五大方法

現代企業的競爭,實質是強勢品牌之間的競爭。為此由我為大家分享品牌策略五大方法，歡迎參閱。

品牌策略的方法一、個別品牌策略

個別品牌策略就是企業通過一系列似乎毫不相關的產品商標來進行經營。其模式為：

商標A——商標B——商標C——商標D。

利：在這種策略中，企業對自己所經營的產品組合中的每一個產品項目都使用一個不同的品牌名稱，或者要求自己的子公司設置獨家使用的公司名稱與記號，從而分散企業營銷的總體風險，防止子公司或其中任何一個產品項目出了問題後關聯到整個企業，影響其他產品項目的市場地位與銷售。這種策略由於品牌之間沒有相關性，因此混亂的可能性比較小，有利於公眾識別其中的品牌。

弊：這種品牌策略使得企業整體形象的識別性降低，廣告宣傳與公關傳播沒有規模效應，需要對企業的每個產品項目所使用的品牌進行設計包裝、個別促銷和市場維護，因此，整個產品組合的營銷費用很高，不利於新產品推進市場。

適合企業：適用於產品的單位價值比較高的產品。

品牌策略的方法二、一元化品牌策略

這種策略又被稱為家族品牌策略，其策劃要點就是企業所有的子公司、產品都採用同一個商標名稱。其模式為：

品牌A——商標A——商標A——商標A——商標A……

利：在這種品牌策略中，由於企業對產品組合中全部的產品項目均採用同一個品牌名稱或標記，具有結構單一、識別性強的特點，而且有利於強化員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力。企業為一個品牌做廣告，宣傳促銷就是對企業所有產品項目進行了促銷，所以企業總體的促銷費用比較具有規模經濟效應，相對的單位產品促銷成本比較低，有利於新開發出的產品進入市場。

弊：營銷風險比較大，其中一個商品出了質量問題，就會發生連帶性的不良影響，使企業所有的產品都受到打擊。這是策劃一元化品牌策略必須注意的問題。

適合企業：這種品牌策略主要適用於更新換代頻繁、技術進步和革新速度較快的行業。

品牌策略的方法三、大品牌小品牌策略

也稱主副品牌策略，其實質就是企業名稱和商品個別品牌名稱同時連用的策略。在實際操作上，就是把企業的名稱冠於各個子公司、商品名稱之前，而企業的各個子公司、商品又都擁有自己的獨立名稱。例如海爾小洗衣機以“即時洗。小小神童”為小品牌，海爾冰箱以“小王子、帥王子、畫王子、小小王子、小超人”等位副品牌。長虹有“長虹——紅太陽、長虹——紅雙喜”主副品牌。美的有“冷靜型、超靜星、智靈星、健康星”等以星座的副品牌。模式圖：

品牌A——商標AB——商標AC——商標AD——商標AE……

利：大品牌小品牌策略要求我們對企業的產品在採用個別品牌名稱的時候，標上企業名稱或標識，因而具有較強的識別性，市場細分明確。在實際操作中，它可以降低營銷企業對每個品牌的市場促銷努力和費用，有利於企業藉助原有的良好形象來對新的品牌進行促銷。此外，它還能夠有效防止在市場營銷活動中某種品牌出現問題後，對其他產品可能產生的不利影響。

適用企業：對於市場形象好、知名度高的企業極其有利。

品牌策略的方法四、多品牌策略

多品牌策略就是指企業對一個相同的產品項目，在市場上使用兩個或兩個以上的品牌進行營銷。其模式為：

商品A——商標B——商標C——商標D——商標E。

利：多品牌策略能夠為本企業的產品在經銷商那裡爭取到相對一個品牌多一些的“商品展示面積”，使得偏愛該品牌的公眾始終都能夠在企業的產品之間進行轉換購買，從而增加銷量。

弊：這種策略容易引發出這樣一個問題：使市場的競爭發生在企業的同一個產品項目之間，競爭成為企業的內部自相殘殺，而不是與競爭對手的較量。

適用企業：多品牌策略適用於市場銷量不斷增加的行業。

品牌策略的方法五、多元化品牌策略

多元化品牌策略就是以企業的核心機構或者是拳頭產品的品牌作為整個企業的名稱，並以它為基礎，不斷發展出其他獨立的機構、品牌。其模式為：

品牌A——商標A——商標B——商標C——商標D。

利：多元化策略的核心問題就是以企業的優秀產品為龍頭，推出系列化的產品組合，以最大限度地獲取市場利潤。這種策略既有利於新上市的產品能夠藉助企業已有的良好形象進入市場，又可以強化出各企業經營上的靈活性和可塑性。

弊：在操作上，多元化策略容易使企業的形象品牌變得多樣化，所以識別性比較差，而且在傳播上也不經濟，不能有效地創造出巨大的公眾市場。

㈨ 什麼是企業多元化戰略,具體有哪些措施

轉載以下資料供參考

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。

多元化戰略的模式1， 橫向多樣化橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型：（1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。（2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品；（3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。2， 多向多樣化這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型：（1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。（2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。（3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。3， 復合多樣化這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型：（1） 資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發展，上升為協作單位。（2） 人才關系多樣化。當發現企業內部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業發展。（3） 信用關系多樣化。這是指接受金融機關的委託，重建由於資本虧本瀕臨破產的企業或其它經營不力的企業。（4） 聯合多樣化。這是指為了從現在的事業領域中撤退或者為了發展為大型的事業，採用資本聯合的方式進行多樣化經營。 企業多元化戰略的類型社會經濟的不斷發展，引起市場需求和企業經營結構的變化。家紡企業為了更多地佔領市場和開拓新市場，或避免單一經營的風險，往往會選擇進入其他相關領域，這一戰略就是多元化戰略。而多元化戰略的類型也是不同的，需要家紡企業審時度勢選擇適合的多元化戰略類型來應對自己的發展需求，家紡企業多元化戰略的類型種類有以下幾類。相關多元化相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然家紡企業發展的業務具有新的特徵，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，他們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有相同的或是相近的特點。根據現有業務與新業務之間「關聯內容」的不同，相關多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。(1)同心多元化。即家紡企業利用原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品的種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍。如夢潔家紡不僅做床上用品，也生產床墊這個品類。同心多元化的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的技術關聯性。(2)平多元化。即家紡企業利用現有家紡市場，採用不同的技術來發展新產品，增加產品種類。例如上海的依曼琪，不僅做床上用品，還發展窗簾、布藝沙發等與家紡相關但技術不同的新品類。水平多元化的特點是現有產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關聯性可以利用原來的分銷渠道銷售新產品。不相關多元化不相關多元化，也稱為集團多元化，即家紡企業通過收購、兼並其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有業務、技術、市場毫無關系。也就是說家紡企業既不以原有技術也不以現有市場為依託，向技術和市場完全不同的產品或勞務項目發展。這種戰略是實力雄厚的大企業集團採用的一種戰略。家紡行業中，諸如孚日集團、盛宇集團等等都是典型案例。

㈩ 我國男裝設計處於何種階段，發展方向如何

我國男裝行業已經步入品牌競爭為核心的時代，男士在選擇服裝時把注意力更多放在時尚品位和品牌訴求上。政策因素加上貿易環境的變化讓OEM企業發展漸露頹勢，更加襯托出品牌服裝企業的競爭優勢。

未來男裝行業將向三方向發展：實用性方面，各類男裝都擁有龐大消費群，而「新正裝」的發展勢頭將更加強勁；品質方面，男裝高品質主要體現在面料和製作工藝上，並通過品牌表現出來；個性化方面，多樣化和個性化產品才能滿足消費者的個人訴求，而流水線、標准化生產的競爭力將逐步趨弱。

品牌塑造的成功是價值體系、品牌定位、管理水平、資金實力和傳播等因素綜合作用的結果。價值體系是永恆的內核，品牌定位與傳播手段是圍繞內核、順應時尚潮流而做形式上的變化，而管理水平和資金實力則顯示出實現轉變的能力。我國男裝行業尚處於品牌塑造的初級階段，以「工業品牌」為主，未來發展方向多元化。產業集群的存在則為未來頂級品牌的誕生提供了「肥沃土壤」。

我們認為，雅戈爾(9.15,-0.33,-3.48%)已經進入品牌發展重要轉折期，服裝主業的規模經濟凸顯，二、三線市場龐大的市場容量帶來銷售規模的持續擴張，加上強大資金實力作為後盾，將繼續維持行業龍頭的地位；而以「東情西韻、古風新律」為品牌文化的報喜鳥具備良好的品牌運營基礎和清晰的品牌發展思路，發展潛力巨大。

行業前景廣闊：市場容量大、覆蓋范圍廣

持續旺盛的需求支撐永恆的朝陽產業

無論人們收入水平、消費觀念發展到怎樣的水平，人類對於「衣」的依賴不會改變，對錦衣美服的追求也將孜孜不倦，人口的穩定持續增長必然帶來服裝銷售量的增長，而當前我們所面臨的消費升級的利好局面也必然帶來服裝銷售的持續旺盛，服裝行業是永恆的朝陽產業。

了解衣著的消費情況，收入水平是一個重要的參考標准。按照一般經濟規律，當人均可支配收入處於較低水平時，衣著消費占總消費性支出的比重較小，高收入階層與低收入階層之間差距不大；但隨著人均可支配收入提高到1000美元以後，衣著方面的消費支出會顯著增加，衣著支出占總消費性支出的比重也不斷提高，而隨著人均可支配收入進入到一個更高的水平，衣著支出占總消費性支出的比重會小幅下降，基本穩定在9.5%-11%的水平，但總量來說仍然是顯著增加。由此可以推斷未來我國男裝行業依然有著非常大的市場容量。

多樣化的消費市場結構包容更多檔次品牌

由於我國收入水平的不均衡，服裝消費市場呈現明顯的梯度特點：不同市場的消費傾向和消費偏好不同，所偏好的品牌、接受的營銷方式也不一樣。這種特點為各種檔次品牌服裝提供了生存空間。

男裝行業已經步入品牌競爭為核心的時代

服裝行業是我國開放最早的行業之一，隨著國門的不斷被打開，大量國際知名服裝品牌陸續進入中國，既帶來了國際化的時尚風潮和消費習慣，也帶來了國際化的競爭環境。國內一線品牌相較之下紛紛變成二、三線品牌，競爭壓力在無形中增加了。

男裝行業是我國服裝行業中發展較早、較為成熟的子行業之一。相較於品牌迭出、競爭更為激烈的女裝，男裝企業的生產工藝水平更加穩定、市場綜合佔有率更高，企業規模更大。由此導致企業間資源整合周期縮短、投資領域闊寬、經營方向更加多元化。男裝企業充分利用品牌效應、做大做強自身品牌，應對國際競爭的意識也更加強烈。

男裝消費特點決定具備品牌優勢的企業更易脫穎而出

與花樣百出、款式更新迅速的女裝相比，男裝在設計上相對簡單、各品牌間差異化較小，男士對著裝的要求更多體現在時尚品味和產品質量上。在選擇服裝時，男士不僅要求穿著大方好看、得體，更要求服裝的面料和剪裁工藝能讓他們感到自然舒適且充滿自信。男士選購服裝時對價格相對不敏感，但對質量和品牌更加看重。這種消費特點決定了具有品牌優勢的企業將更易在同類企業中脫穎而出，攫取更高的毛利率。

OEM漸露弊端，有自主品牌的企業必然後來居上

OEM的本質是通過大規模加工貿易來獲取穩定收入。雖然毛利率較低，但是因為規模龐大、訂單穩定，企業也能獲得不菲收益。在我國服裝行業，OEM是絕大多數服裝企業成長壯大的主要途徑。

近幾年隨著人民幣升值壓力的不斷加大，政府意圖通過抑制出口來緩解國際貿易順差壓力，紡織服裝出口成為首當其沖的調控目標，各種出口調控政策的出台迫使大批服裝企業出口轉內銷。

此外勞動力、土地和生產原材料等要素成本優勢的逐漸消失，也使得單純依靠OEM的企業再難以獲得更大發展空間，近幾年東南亞各國許多優秀OEM服裝企業的崛起也成為我國服裝企業的潛在威脅。

相比較而言，有自主品牌的服裝企業在市場上更具優勢：首先他們較少受到出口調控政策的負面影響，其次可以通過提價等方式提高利潤空間，第三有較好的市場基礎和資金實力與國際品牌服裝企業展開競爭。

實用性、品牌忠誠和個性化是男裝品牌發展三大方向

男士對著裝的要求主要體現在實用性、品質和個性化上，未來男裝行業的發展趨勢將主要向這三個方向延伸。

新正裝和休閑服飾的市場前景被看好

歐美國家在戰後30多年的發展過程中，由於商務活動的增多而增加了對商務正裝以及商務休閑裝的需求，後來由於收入水平的提高、中產階級數量的增加，人們的家庭活動增多，周末休閑服飾又開始大行其道。

中國近幾年商務活動的頻繁同樣帶來了商務正裝以及商務休閑裝的銷售旺盛，與此同時中等收入階層的崛起則帶來周末休閑裝的繁榮，而龐大的中低收入階層的存在則形成市場對中低檔休閑服飾的龐大需求。

我們可以將男裝分為主要的三個類型：商務正裝、「新正裝」(涵蓋了正裝與休閑裝的特點)和周末休閑裝，不同年齡段的男性對這幾類服裝的偏好不盡相同。應該說三類男裝都存在龐大的消費群，不過隨著正裝休閑化潮流的日益風靡，「新正裝」的發展勢頭將更加強勁。

「商標」和品牌是消費者用來判斷品質和品位的間接手段。人們普遍認為具有良好口碑的品牌服裝通常具有更好的品質和服務，這種消費心理本身就提升了品牌服裝的市場競爭力，而且這種競爭能力是無法復制的。

從眾心理逐漸消退、個性化成為消費訴求

當人們已經走過物質短缺時期，面對現代社會多種多樣的物質供應時，規模化和個性化的差距會顯現出來。規模化在物質短缺時期能夠迅速佔領市場，但在物質過剩時期多樣化、個性化才能真正滿足消費者的個人訴求。

現代社會追求自我風格和個性主張，而服裝是最能直接表達自我個性的載體。

批量生產的成衣不僅無法體現個性化，而且意味著流水線作業和中低檔次。未來個性化服務將進一步深入，小批量、多批次、快交貨成為服裝企業新的要求，量身訂做的置衣方式也將繼續發展：一些正規裝、禮服和特別要求的服裝將會在專業店訂做解決。除了量體裁衣外，還將出現專門設計、VIP客戶服務等更深層次的個性化服務，以滿足不同層次的消費需要。

五大因素綜合作用成就未來頂級品牌

品牌塑造是一項長期系統工程，不是在短期內就能產生效益的行為。品牌塑造的成功是價值體系、品牌定位、管理水平、資金實力和傳播等因素綜合作用的結果。

將五大因素進一步具體化，則表示只有當品牌所包含的文化內涵和其定位相一致、產品設計和目標客戶相符合、營銷模式和目標市場相匹配時，品牌塑造才有可能獲得成功。

品牌塑造過程中，價值體系是永恆的內核，價值體系確立的成功與否是影響品牌塑造成功的關鍵。品牌定位與傳播手段都是圍繞內核、順應時尚潮流而做形式上的變化，而管理水平和資金實力則顯示出實現轉變的能力。