快時尚品牌的轉型升級策略

Ⅰ 優衣庫成為增速最快的快時尚品牌，它的經營理念是什麼

優衣庫是日本的牌子，它比較追求的是細節，比如在設計上比較時尚，衣服質量比較好等。

一些分析人士認為，中國消費者之所以喜歡在雙11購買優衣庫，是因為消費者更傾向於購買實用和功能更強的產品，這些產品通常被稱為「銷售商品」。

上個月，優衣庫和日本紡織技術公司東麗集團在紐約舉行了一場大型的全球服裝技術展覽會，以慶祝他們的合作15周年。在這次展覽中，人們第一次近距離了解到優衣庫背後堅實的技術後盾，讓他們的面料合作夥伴東麗集團走在了前列。

Ⅱ 什麼才是真正意義上的「轉型升級「

轉型升級這個概念由「轉型」和「升級」兩個詞復合而成。
前者又有兩層意思，一是經濟體制轉型，把資源配置由政府主導轉變為由市場決定；二是經濟發展方式轉型，把粗放發展方式轉變為科學發展和集約化發展。
後者則有四個層次的含義：一是產品升級，通過創新，使功能更好的產品替代原來的產品；二是工藝升級，性能和效率更高的生產工藝替代原來的舊工藝；三是功能升級，即向微笑曲線的兩端升級，由實體性的加工、製造、裝配、生產活動向非實體的研發、設計和品牌、營銷、網路活動升級；四是產業鏈升級，由低級鏈條分工轉向更高級產業鏈分工。
現在很多地方把轉型升級簡單地理解為提高R&D佔GDP比重，或戰略性新興產業佔比。這個是危害無窮的。前者加大投入浪費，後者在丟失我們的傳統產業優勢。
尤其後者，1、使我們主動輕易地放棄了幾十年來好不容易獲得的在傳統產業的競爭優勢；
2、使自己直接面對發達國家的面對面競爭，遭遇到空前打壓，如以新能源、新材料為代表的戰略性新興產業的遭遇；
3、使我們可能丟失全球40多億人口的巨大市場而轉向為全球1、2億少數人口服務的市場。這將是巨大的失策！其實，面對生產要素成本的不斷迅速上升，轉型升級的真正含義和由此決定的最佳策略，是讓傳統產業提升生產率，通過生產率上升克服或消化掉成本上升因素，並通過更低成本和價格刺激市場擴大。因此轉型升級中的「騰籠換鳥」，是要為生產率上升騰出空間，鳳凰涅槃重生出生產率更高的經過新技術、新模式、新管理改造過的新產業體系，而不是簡單化地把企業趕走擠跑！以遷移或者轉移方式騰岀了籠，但引不來新鳥，即使引來了，不僅成本巨大而且新鳥因為直接面對發達國家殘酷競爭，也難以活下去。

Ⅲ ZARA「三姐妹」品牌全線退出中國市場，快時尚未來的路該怎麼走

ZARA“三姐妹”品牌全線退出中國市場，快時尚未來的路首先要抓住消費者的心理，其次是抓住年輕人的思想，再者是迎合更多的白領，另外是開發出更多款式新穎的服飾，需要從以下四方面來闡述分析ZARA“三姐妹”品牌全線退出中國市場，快時尚未來的路具體應該這樣子走。

一、抓住消費者的心理

首先是應該抓住消費者的心理，對於ZARA而言如果想要針對性提高對應的品牌力量就需要將消費者的心理抓透，了解他們的需求是什麼，如何針對性滿足他們的需求，這才是品牌發展的核心重點。

ZARA應該做到的注意事項：

應該結合實際情況來針對性發展，因為市場是瞬息萬變的 ，但是唯一不變的變化就是變化，所以應該掌握對應的流量密碼的來源，才可以獲得更多消費者的青睞。

Ⅳ 優衣庫和HM快時尚和ITM模式的SOFIA(索妃雅）比，哪個模式更適合當前市場

題主不是一層面的比較。前者優衣庫，ZARA,HM等是傳統的服裝品牌，他們定位是潮流式的款式，並以不斷更新的速度刺激消費者進行購買。ITM模式並不是一個商業模式，而是一個產業模式，其以線上線下同步經營為基礎，將傳統實體店和電商動用大數據進行對接後，將提升實體店的業務生態轉型和升級，激活線上定購，線下體驗和服務，以及與政府市場監督的整體零售流通產業的運行和數據掌控。

ITM模式將有助於國家產業化的消費側改革和經濟內需的極大刺激。因此，模式的平台構架與服裝企業的構建是完全不是一個層面。再說說SOFIA品牌與服裝品牌的比較。
服裝品牌大部分以銷量為主，SOFIA品牌則以是衣品服務為主，銷量貨品為次要目的。兩者利潤點不同，模式不同，無法說哪個品牌好不好，最主要是看市場的消費者選擇和認可。如果單純從服裝服飾的款式來看的話，快時尚走的是休閑路線，休閑不挑人，好賣。SOFIA走的是品牌優雅英倫風路線，貨品大部分是經典款。

Ⅳ 什麼是快時尚定位快時尚的品牌都有哪些特點

迅速時尚知名品牌已經成為如今服裝市場一大流行。這是一種當今時尚零售商將T台上最時尚的制定以最快的速度生產製造並鋪貨到門店的一種營銷模式。他們的價位不太高，卻掌握了時下樣式時尚的精粹開展效仿設計方案。當然，既然是迅速時尚，他們的產品質量也相對而言沒那麼好。有時需求量很高的身後，也可能僅僅一種營銷方式的錯覺。他們擅於依據現在的時興發展趨向作出合理的更改來吸引顧客，例如協作款。

品質而言，好像我們對zara的質量評價不一，別的的還是挺統一的，我個人覺得zara的品質還是可以的，作為一個以參考世界各國設計師設計知名的知名品牌，能做到這一質量不錯了，僅僅用材挑選上沒有這么注重，有時好一點，有時差一點。uniqlo，以內搭的衣服褲子襪子的才值上或是有一些自身的科學技術的，因此，有些商品，原材料用的比別倆家好，有時候有這么好多個商品令人覺得很非常好。

Ⅵ 新零售趨勢下，服裝店如何轉型

過去的一段時間里，不管是互聯網電商巨頭，還是國內服裝行業的領頭企業，以及國外快時尚品牌，都進行了大手筆的投入，在線上做品牌集合平台、線下布局體驗店，用VR等高科技手段試穿、互動、找到消費者，令大家感受到了不同以往的消費體驗。到了2018年，行業整體智慧化、個性化和定製化的趨勢日益明顯，而圍繞著「新零售」市場變化，產業格局的轉變也漸露端倪。
「新零售」概念自提出至今還不足兩年，但有關「新零售」時代的到來，以及它將帶給服飾行業哪些轉變的討論，一直沒有停滯過。
據前瞻產業研究院《中國服裝零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》數據顯示，服裝行業在過去5年整體增速趨於平穩。2017年服裝行業零售額達到1.92萬億元，同比增長6.0%，2012-2017年CAGR為6.2%，傳統行業在出現明顯變革前，品牌商爭奪的是存量市場中的需求再分配。
在新環境下，沒有絕對剛需的產品，只有場景下的剛需;沒有絕對的流量，只有精準的轉化。其中，入口是場景，流量來源於流行。要為消費者的消費形成當下的場景和場景解決方案。只有這樣，才能促進購買，形成流量並轉化為消費者的剛需。因此，在營銷領域使用場景化產品「獲得小眾群體的認同，最後影響大眾人群」，從核心人群的口碑和體驗開始，做產品和品牌，先不求量，而是塑造口碑，形成或者創造新的場景，或許是服裝企業下一輪「營銷起勢」的新方案。從精準營銷做起，以產品的新意創意留住顧客，再附以「互聯網商業模式+運營落地」，才能令服飾行業這門「傳統生意」實現真正的轉型升級。
從外部來看，不管是電商開設的線下店、App掃碼下單、用AR技術在鏡子上試裝，都可以算是「智慧門店」的配置。但實際上，在服飾品牌管理運營的部分，許多消費者看不到的部分均打通了門店和線上渠道之間的數據，轉化線上客流與線下客流才是「智慧門店」發力之所在。被杭州湖濱銀泰百貨率先納入「智慧門店」試驗的腕錶品牌卡西歐就曾估算過，在嘗試「智慧運營」半年的時間後，有近10%的消費者在離店之後於網店下單，而這一變化，正顯示出「智慧門店」對消費資源重新調配的效果。
新零售背景下的行業場景有很多，演化而出的消費場景也是千變萬化的。比如生鮮食品領域被人稱道的「盒馬鮮生」，就是藉助大數據、城市物流等技術與支持，對線下超市完全重構的新零售業態。
在服裝行業領域，被認為新零售範本的場景是「智慧門店」模式。如今，有關服飾品牌口中的「智慧門店」，並沒有一個固定的定義，因為它本身就是一個在不斷變化著的概念。

Ⅶ 企業轉型升級的企業轉型升級「七大方略」

當前，因為各種國內國外因素的制約，中國民營經濟體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產業模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業中形成，壓力下追求產業升級轉型成為眾多民營企業家們殊途同歸的選擇。同時在危機中暴露的問題和失敗的「切膚之痛」，使越來越多的企業和企業家深刻認識到強化企業管理的緊迫性和重要性。
中國民營企業的發展規律可用一句話來形容：壽命短、長不大!其主因為：
1.民企發展先天不足,基礎差，底子薄;
2.市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的;
3.缺乏核心戰略與發展規劃;
4.企業產業集中度不高及及政府政策短板;
5.企業科技含量低，產品鏈短,附加值低;
6.人才匱乏，技術力量薄弱;產業准入等方面長期受到歧視。
7.產業產品缺乏創新可持續發展,能耗大，環境污染嚴重;
8.融資困難、信用不足,忽視現金流
十一、五期末國際金融海嘯來襲!經濟的急速下滑，市場激烈震盪。是故，國家定格十二、五為社會轉型期，我國經濟宏觀調控迫在眉睫!金融危機蔓延且至今尚未見底，經濟發展的外部環境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國經濟的發展。中國民企要認真評估外部環境變化，及時調整發展戰略；應對危機、和協發展是積極應對，轉型升級是根本！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國民企要想從根本上解決生存和發展問題，必須解決制約企業生存和發展的三大基本瓶頸問題，即企業家素質轉型、管理轉型和產業化戰略轉型。
民企產業化戰略轉型首先要樹立戰略轉型意識，突破觀念障礙：一、當前和長遠的關；二、風險和機遇的關系；三、技創新術和管理的關系；四、內功與外援的關系；五、共贏與多贏的關系。而後要把握產業化戰略轉型的核心，民企戰略轉型的核心是：
一、從「朝陽產業」向「戰略產業」整合調整發展轉型；
朝陽產業可以認為是新興產業，具有強大生命力的，是技術的突破創新帶動企業的產業，市場前景廣闊，代表未來發展的趨勢，一定條件下可演變為主導產業甚至支柱產業。但是風險性依然存在，如果技術周期預計錯誤，就會誤入技術陷阱，使投資血本無歸，而戰略產業則是通過政府支持能夠獲得內生競爭優勢、對國民經濟具有強烈帶動作用的新興產業，產業的政策支持具有一定的前瞻性。
如果我們說某一個產業是戰略產業，也就是說，該產業不是從個人、企業、地方或部門的局部利益出發，而是從國家整體利益出發，有條件要上，沒有條件創造條件也要上的少數產業（空中客車是典型範例）。這類企業的存亡，不僅關繫到利潤，而且關繫到國家的安危，關繫到國家在世界經濟政治乃至軍事事務中的戰略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，國家不能放任本國戰略產業企業在全球競爭中，自生自滅。國家對戰略產業有保護扶持的責任，決不會任其在國際競爭中被劣汰。
二、從「多元化經營」向「歸核化經營」轉型；
歷史條件今非昔比企業戰略宜「歸核」中國企業多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業的生存環境正在發生本質變化。整個中國社會市場經濟在越來越多的行業全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經濟，給中國的企業帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規則。
當市場競爭比較弱的時候，企業使出兩三成力氣就可能獲得成功，當競爭越來越激烈的時候，企業把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業也會逐漸地提高專業化經營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經之路。
三、從「跳躍式戰略」向「可持續發展戰略」轉型；
與我國經濟高速增長的背景相適應，這些年有些企業心態浮躁，希望超常規、跳躍式發展，短期內打造巨型企業。但是，由於管控能力難於擴張過莫相匹配，抵抗風險能力差，一遇到「風吹草動」，企業就可能走向衰敗。而可持續發展的企業，是著力打好企業基礎，追求成長速度與成長質量、擴大規模與增加效益、有形資產與無形資產增長的有機結合。
中國企業著急去做世界500強，還不如踏踏實實做足100年。隨著社會環境的變化，企業面對著變化迅速的環境很難適應，而且隨著眾多企業失敗現象的出現，如何使企業保持，而且使企業在未期中依然取得良好的發展勢頭，越來越引起企業的重視。企業的可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。可持續發展要求的是企業發展的可持續性，它不僅要求企業發展，同時要求企業末期的發展。因此要求企業具有一種促進可持續性發展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環境的綜合協調。只有這樣才可能從總體上把握企業的可持續性發展。
四、從「低成本戰略」向「差異化戰略」轉型。
根據市場供求狀況和發展趨勢分析，商品生產重合度過高導致商品市場供過於求是制約中小企業發展的最主要因素，所以，採取差異化戰略是中小企業必須的、首要的發展戰略。當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區別開來了。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，如果實現的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。
目前我國經濟面臨著結構調整和產業升級的巨大挑戰，同時賣方市場向買方市場的轉換，內需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產品的結構性過剩：低技術含量、低附加值的產品供給過剩和高技術含量、高附加值的產品供給不足同時並存。在一些耐用消費品領域價格戰此起彼伏.要擺脫困境，走出價格戰的怪圈，使企業競爭在更高的層次上進行並獲得競爭優勢，必須不失時機地實施新的戰略──產品差異化戰略，為此應採取相應的策略。
五、從「弱、小、散」向「提高產業集中度戰略」轉型；
中小企業之間聯合兼並，強化產業集中度,兼並和收購是企業聯合的雛形，通過兼並和收購，企業可以擴充技術力量和生產能力，實現低成本擴張，達到規模經濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經濟活動高度密集，生產工藝相近、或產品相關，或具有廠房、設備、土地等資產優勢的中小企業進行兼並，組建企業集團，使企業由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業間的分工協作，資源與信息的互補，從而使單個企業節約了資源，並獲得規模經濟效應等優勢。通過聯合重組，發展循環經濟、持續創新、節能降耗，以強大的國內企業來抵擋外資的滲透和對國內市場、資源的控制，保證產業安全。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，提高集中度，第一是實現規模化生產、發揮經濟規模效益、合理配置資源的需要；第二是有利於產業提高自主創新能力、開發技術和市場，適應全球化的要求，提高國內外兩個市場的競爭能力、不斷發展壯大；第三，提高集中度是保持產業持續健康發展，促進產業由大到強的轉變，使之成為具有國際競爭能力的現代化工業的保障。例如，我國水泥企業數量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在於它是過度競爭、無序競爭的根源。
六、從「經濟區域不均」向「梯度轉移戰略即產業轉移」轉型；
梯度轉移戰略是一種區域非均衡發展戰略。例如，我國紡織業發展本身存在區域不均衡現象，而國際間紡織業競爭優勢也在動態調整中，這為浙江紡織業統籌實施國內產業轉移和「走出去」戰略創造了條件。
七、從「OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型」
此次被全球經濟危機洗牌出局的企業，除了「重外輕內」經濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經濟更多為OEM企業。在珠三角和長三角做代工的出口企業，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業。因為這類企業沒有自己的研發，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那裡。在經濟環境、貿易環境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在於，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業具有自主的設計能力再加工，以提高市場競爭力和產品附加值。另外就是做ODM的企業要向做OBM的企業進行轉變，一步一步一個腳印的練好內功。對於沒有品牌的做OEM或ODM企業，通過前期的企業運作幫助積累了資本、管理經驗、人才、技術和資源，這是應該創立屬於自己的品牌。
在江浙，現今大量的紡織企業在思考從OEM（代加工）向OBM（自主品牌）轉型。提高紡織產品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰場放在國內巨大的內需空間，這遠比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。
金融危機市場競爭格局重大變化,企業要審勢度勢，順勢取勢及時調整發展戰略 !民營企業尤其中小型企業其固有優勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠戰略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯想集團柳傳志這樣談企業發展的戰略思想:第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字型大小，不急於一下子出名，利潤很高，然後很快就跨了；第二是做一個有規模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術公司，不要什麼賺錢就做什麼。
針對中國的民營企業，如何進行戰略轉型是面臨的重要問題。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業的戰略轉型，主要也體現在三個方面：
1．從機會導向到戰略導向。意味著要理清經營和發展思路，明確公司使命和制定發展目標，通過戰略分析（整合和開發）做出戰略選擇，最終要確定三種基本戰略：產品創新、組織效率、客戶關系。通過戰略規劃對所選擇戰略的持續投資和培育，形成公司長期的競爭優勢，從而獲得長期的盈利和持續發展。
2．從產品競爭到產業競爭。必須熟悉企業競爭的四個層次，即單一產品的競爭、組合產品的競爭、產業鏈的競爭與產業群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產業鏈開始的，真正的戰略也是從產業高度開始的，通過戰略性分析，確定企業基本的產業定位，用戰略整合與戰略開發技術打造產業鏈是產業競爭的起點。
3．關注客戶到關注市場。企業在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業機會利潤之源，從而奠定了企業的生存基礎。然而企業要想獲得長足的發展，其關注焦點應該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業持續成長的機會空間，然後用選定目標市場，並用准確的定位拓展市場。

Ⅷ 森馬品牌迭代創新,從產品價值轉型升級為什麼

咨詢記錄 · 回答於2021-08-13

Ⅸ 曾經火遍大街小巷的各種「快時尚」品牌，為何逐漸不香了

市場變化，讓快時尚品牌迫不得已變得慢一點。始於20新世紀歐洲地區的「快時尚品牌」最開始被稱之為「Fast Fashion」，在國外，大夥兒進一步把它稱之為「Speed to Maket」， 一般描述服裝公司對時尚秀的設計時尚快速響應後做成的緊跟潮流的商品，界定更為精確。都是在這時候，時尚品牌雨後春筍般一般即將迎來快速發展的的浪潮期，憑著其挑選退路大、商品更新最快，時尚潮流原素足，性價比高極高的特性，極大地激發了顧客的感興趣。

從快時尚品牌到潮時尚的邏輯性變化，快時尚品牌的理解該是注重「時尚潮流」，但從銷售市場意見反饋上看，更多的是公司卻把寶壓著了「快」上邊。在群眾眼裡一年僅有四季，但在快時尚行業中一年卻有52季，即一周一季，所說的時尚單品在一周後便會落伍。這類設計構思讓設備從製造到售賣，再到被拋棄的周期時間越來越短。暫且先無論「快時尚品牌」做為僅次「原油化學工業」的世界第二大污染物，給自然環境產生的傷害有多少，單單從這類沒什麼控制的要求達到上邊而言，對公司自身來說也並非是一件好事。

Ⅹ 國際快時尚品牌GAP倒閉清倉，不受年輕人歡迎了嗎

隨著我國經濟快速發展，不少人對服裝的要求也大幅度上升，從最初的能穿，穿得暖上升為要穿得好，穿的時尚，也正是因為如此不少對許多國際大牌非常熱衷，省吃儉用也要買上他們的一件衣服來穿，典型的有耐克，阿迪，新百倫，GAP等等店鋪。而他們作為國際的大牌，也是有很大知名度的。

就算是比較平價的優衣庫，在我國的店鋪數量也大規模減少，據財報顯示，已經關閉了133家門店，所以不少的國際品牌都在我國遇到了問題。一方面是因為疫情的影響，不少線下店鋪都很難做，另外也是有很多年輕人對這些快時尚的商品興趣下降，畢竟他們除了價格相對便宜，其他方面對存在不少的問題。