步鑫生大膽在海鹽襯衫總廠

Ⅰ 市場營銷學案例分析 在線急求

一、中糧凍雞
1.結合案例介紹的情況，「中糧公司」可對日本凍雞市場如何進行市場細分？
產品/顧客 家庭主婦 飲食業主 團體用戶
全雞 A B C
分割雞 D E F
雞肉串 G H I
2.對市場進行了細分後，考慮每個細分市場的特點、需求和競爭狀況，並結合公司的優勢和劣勢，「中糧公司」應選擇哪幾個小細分市場作為自己的目標市場呢？
B、C、E、F、H
3.為了更好地發揮自身優勢，滿足目標市場的特定需求，「中糧公司」還可進一步採取哪些措施？
嚴格分級包裝；勞動密集、開發新品種

二、麥當勞QSCV（顧客滿意理論）
滿意，是指一個人通過一個產品的可感知的效果與他的期望值相比後，所形成的愉悅或失望的感覺狀態；顧客滿意理論，是指企業的整個經營活動要以盡可能提高顧客滿意度為指針，從顧客的角度，用顧客的觀點而非企業自身利益和觀點來分析考慮消費者的需求。
麥當勞的QSCV既是針對顧客的滿意度提出的一種經營模式。

三、杭州狗不理失敗
在天津和其他北方城市受顧客歡迎的「狗不理」包子為什麼在杭州城受到冷落，這個問題值得深思。「狗不理」包子在杭州「失寵」，並非因其自身品質不優、品牌不名，而是從整個營銷過程開始就沒有注意到杭州消費者的生活方式和頗具個性化的「口味」。
一個產品價值的高低、能否暢銷最終是由顧客決定的。「狗不理」包子餡較油膩、不合杭州市民的口味，又不符合杭州市民把包子作為快餐、邊走邊吃的生活方式，在杭州失寵就在所難免了。
由於消費者市場具有地區性、復雜性、易變性、替代性和發展性等特點，天津「狗不理」包子在進入杭州市場前，先需進行市場調研，了解「誰買?為什麼買?在何處買?如何買?何時買?買多少?買什麼品牌」等問題，了解競爭對手的狀況，企業自身的優缺點，外部的威脅和機會等問題。只有這樣，才能「有的放矢」，採取相應的營銷戰略和策略。
尤為重要的是，產品要有市場，主要還不是看產品是否有特色，消費者不接受，再有特色也枉然，消費者接受才有市場，才是真正的「特色」。
總之，天津「狗不理」包子集團只有深刻認識到消費者市場的特點，准確地把握消費者行為，才能找准目標市場，針對性地實施市場營銷戰略和策略，使「狗不理」包子不但能打入杭州市場，而且能打人其他地區或城市的市場。

四、農夫山泉送水方案的高明處。
變商業經營行為為社會公益活動；從分利用當地的民風民俗；從娃娃抓起的營銷戰略。

五、紅高粱
1、失敗原因
①過分擴大品牌的作用，犯了名牌速成論和「萬能達」錯誤。名牌不能速成，名牌是質量、管理、小伊的標志。幾十名牌企業，品牌也不是萬能的。生意就是生意，需要突破一個又一個「瓶頸」，穩步增長。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為「名牌」，然後使用品牌盲目擴張，加盟連鎖。名牌背後靠的是功夫和艱辛。
②忽視產品開發和產品組合，沒有處理好「多」和「少」。中餐品種專業化不能滿足需求，多樣化有不利於連鎖。要適度多樣化，重視產品研發，不能認為中國是美食大國，品種極其豐富，就忽視產品開發。
③沒有建立合理的結構就盲目開發，追求速度。一兩家成功，就認為這是成功體系。對連鎖業來講，結構決定連鎖的規模和店數。
④沒有把員工訓練作為長期、連貫的經營戰略。企業訓練不足，管理水平和人員素質不高，缺少發展動力。某種意義上講，麥當勞的成功，不僅是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有個理念：人才流失主要原因是企業訓練不足，中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓上不足。

當年紅高粱的失敗有著多種原因，在本質上是戰略經營、管理思想的失敗，也是經營手段、管理方法的失敗，其失敗原因的根源就在於營銷。西式快餐建立在西方工業社會的基礎上，是一種工業化程度較高的快速餐飲服務。西式快餐的標准化為其工業化生產、連鎖化經營、科學化管理創造了條件。
即便紅高粱家見了麥當勞的門面裝潢、經營思路，但紅高粱能夠學單的都只是表面，根植於麥當勞深層的文化理念、價值主張、標准化產品、標准化服務等。紅高粱很難在短期內成功模仿。放大來看，這是一次中西管理思想的碰撞，使一次營銷科學與藝術的較量。
中式快餐建立在農業文明的基礎上，手工操作，所以性強，沒有統一標准，其製作過程的模糊性，也意味著中式快餐很難實現標准化。中式快餐要實現連鎖化、規模化，首先應該學習洋快餐的工業化生產流程和標准化營銷模式，而不是動輒大談挑戰，妄言要在全世界建立及玩家餐飲連鎖店之類的「無知者無畏」的天方夜譚。包括東這把經濟行為上升為民族義舉，期間所充滿的滑稽必定要使後人貽笑大方。
2、整體產品分析
產品的通常由核心產品、形式產品和延伸產品三個層次所組成。
核心產品，是指消費者購買某種產品時所追求的利益效用，是顧客真正要買的東西，因而在產品整體概念中也是最基本、最主要的部分。 在本案例中顧客消費「紅高粱」大碗面是為了充飢，「大高粱」大碗面的核心產品是消費者為了能滿足充飢需要的效用。
形式產品，是核心產品藉以實現的形式，包括產品的包裝、造型、商標特徵和品質。產品的基本效用必須通過某些具體的形式才得以實現，「紅高粱」產品的形式產品是大碗面的品種、味道、特色、份量等。
延伸產品，是顧客購買有形產品時所獲得的全部附加服務和利益，如產品的安裝、維修、運送和保證等。 「紅高粱」延伸產品即其附加的服務，採用明亮店堂、快餐桌椅這種類似於「麥當勞」的經營方式

六、康師傅
康師傅方便麵發跡大陸：首先實地調查，使得「風味大陸化」；然後採用試吃促銷，將產品優化；其次名字來源也是適合大陸稱呼方式。
統一方便麵卻以貨試市，將台灣口味直接用於大陸因而初始遭遇失敗。但其在後來的改進挽救了局勢，也順利進入了大陸市場。

七、康師傅茶飲料
剖析一：產品策略
（一）品質保證。康師傅以質量管理體系先行為原則，保證進入消費者手中的每一件產品都具有良好的品質保證。
（二）產品包裝。康師傅遵循產品包裝結合產品特徵的原則。
（三）產品創新。在消費者需求主導產品走向的時代，對產品個性化和差異化的要求越來越高，企業只有不斷創新產品，才能持續發展壯大。
（四）產品導入。康師傅認為，任何產品都有進入市場的最佳時機，並非越早越好，選擇適當時機切入，可省去培育市場、培養消費觀念的費用。
剖析二：價格策略
康師傅飲料在定價方面採取產品價格與其最大競爭對手的相關產品價格相近。此外，康師傅還堅決反對傾銷，他們認為企業有固定毛利，是產品完好品質的重要保證。
剖析三：渠道策略
康師傅茶飲料的渠道策略是根據不同區域實施不同的渠道策略。
一）一二類城市實行渠道精耕細作。直營現代化渠道。在各地對所有現代化渠道客戶全部由公司直接經營，設立總倉，自己送貨，牢牢掌控客戶。傳統渠道分級經營。全面掌控二階批發商，全面掌控重點特通客戶，有重點的掌控一階零售終端。
二）對三類地區，康師傅直接在當地設外埠經銷商，由其直接和公司交易，康師傅對其經營粗放。
剖析四：整合營銷傳播策略
廣告策略：康師傅飲料始終堅持以廣告為主的傳播策略。
促銷策略：康師傅還注重短期的銷售促進活動，加強與消費群溝通。
網路傳播：高頻次常規廣告投放策略輔助網路傳播，通過節目讓消費者直接體驗到品牌內涵，將線上與線下緊密互動。
三、康師傅營銷策略對茶飲企業的啟示
康師傅茶飲料品牌價值的提升，是其品牌營銷的成功。康師傅茶飲的成功對我國茶飲料企業的啟示有以下幾點：
啟示一：產品品質與品牌相結合。質量是創名牌的基礎，企業不僅在品牌創立的初期要提高產品質量，在品牌形成、維護以及延伸時更要注意保持產品的高質量，把質量意識與品牌意識相結合。
啟示二：創新是企業發展的源泉。創新是企業發展的源泉，也是品牌長盛不衰的活力。只有不斷擴大產品的范圍和種類，改進產品包裝，開發新產品，做到「人無我有、人有我優、人優我奇」。
啟示三：准確的品牌定位。品牌定位作為營銷的核心和關鍵，關繫到企業營銷戰略和策略的成敗，企業通過准確的品牌定位，可以確立自己在市場中的競爭優勢，從而在市場競爭中立於不敗之地。
啟示四：有效地實施整合營銷傳播，塑造獨特、完善的品牌形象。獨特、完善的品牌形象必須經過長期不懈的努力、不斷的完善才能形成的，需要通過廣告等傳播媒介的宣傳，才能為社會公眾所共知。
啟示五：暢通的營銷渠道是其營銷成功的保障。建立暢通的銷售渠道是營銷成功的保障，渠道設計能夠為企業創造出可持續的競爭優勢，從而使企業在相當長的時期內獲得更有利的市場地位。
中糧凍雞
1.結合案例介紹的情況，「中糧公司」可對日本凍雞市場如何進行市場細分？
產品/顧客 家庭主婦 飲食業主 團體用戶
全雞 A B C
分割雞 D E F
雞肉串 G H I
2.對市場進行了細分後，考慮每個細分市場的特點、需求和競爭狀況，並結合公司的優勢和劣勢，「中糧公司」應選擇哪幾個小細分市場作為自己的目標市場呢？
B、C、E、F、H
3.為了更好地發揮自身優勢，滿足目標市場的特定需求，「中糧公司」還可進一步採取哪些措施？
嚴格分級包裝；勞動密集、開發新品種

【分析】隨著市場競爭的日趨激烈，企業的發展自然離不開廣告宣傳這一打砝碼。消費者也需要從廣告中獲得信息，作為購物指南。收看電視，翻閱報刊，廣告令人眼花繚亂。好的廣告是座能夠同商品和消費的橋，而言過其實的虛假廣告則會使商品在市場上遭到消費者的遺棄。換膚霜之所以被遺棄，正是應為它在進行廣告宣傳時，言過其實的宣傳換膚霜的「神效」，而這種「神效」並沒能像其廣告宣傳所說的那樣，使用八次後可使購者用者的皮膚由粗變細，由黑變白，由老變嫩；而是給消費者帶來了不良的反應，甚至留下了終身的痛苦，像這樣與商品質量相去甚遠的廣告，是經不住實踐檢驗的，名為廣告，是為「誆告」！由此看來，利用虛假廣告攫取金錢牟取暴利的手段，是行之不久的，終會後遭到消費者的遺棄。
[分析]現實生活中，人們大都信奉「家醜不可外揚」這一俗稱觀念，把「家醜」包得嚴嚴實實。企業這一人格化的組織也常學人陽，怕亮「家醜」怕人揭「家短」，其實，這是不明智的。現代公共意識認為：「公眾必須被告知」。這就是要求企業在公關「揚長」的同時，也應敢揚「家醜」，敢於自我揭短。揚「家醜」是一種自信的表現，同時，也是一種真誠的表露。這比言過其實的「揚長」更容易贏得社會公眾的信賴。從企業公關的角度來看，揚「家醜」或自我揭短對企業來說至少可以獲得如下幾方面的益處：一、振作士氣。企業通過亮「家醜」，把自身的不足，烈士和危機等擺在企業員工面前，會加深企業員工的緊迫感、危機感，振作員工士氣，進一步激發員工們在困境中，在危機中爭生存、求發展的動力。二、提高企業知名度。從傳播學的角度看，揭「家醜」往往比揚「家長」傳播得更快、更廣。這有利於提高企業「知名度」。不過，這種「知名度」都不是企業所期望的，所以，還需企業公關做更多的努力，設法把這種「知名度」進一步轉化為企業所期望的美譽度。只要企業站在公眾的角度真心誠意地維護公眾利益，為公眾服務，由「家醜」引來的「知名度」定能轉化為名譽度。三、贏得公眾信任。該廠在抓產品質量時，樂於亮「家醜」。虛心接受用戶的批評。從而贏得了廣大消費者的信任。
[分析]他們在新產品開拓市場是運用了現場示範推銷法，使其產品一炮打響，很快為消費者所接受。示範推銷即通過銷售人員現場示範，展現產品使用價值，使顧客深信不疑，即可購買。示範推銷法在運用時，無須推銷人員誇誇其談，而是通過示範，讓自己的產品「說話」。消費者在看得見，摸得著的情況下，心悅誠服地產生了購買行為。產品本身是最有說服力的廣告。消費者最信服的是自己親眼看到的。俗話說：「耳聽是虛，眼見為實」。因為，一種產品能否政府用戶，最有效的手段就是讓產品本身「說話」。案例中該公司正是運用了這一原理，採用示範推銷法，把自己的新產品推向市場，征服用戶，使自己的產品在市場上一炮打響的。
案例中海鹽襯衫總廠採用了市場「飢餓」策略使其產品供不應求。所謂市場「飢餓」策略，是指企業有意識地把自己的產品在已佔領的市場上保持供不應求的緊張局面。而這主要不是靠對產品限產來達到，而以限銷來刺激消費需求，從而擴大市場。浙江海鹽襯衫總廠就是運用了這一策略。市場「飢餓」策略是以適應消費者「俏則好」的心理而制定的。消費者的消費動機和消費需求是多種多樣的，有的甚至不可捉摸。但是，眾多的消費者有一個共同的心理：商品俏則好。即緊俏的商品、被搶購的東西總是好的。因此，研究消費者的這一心理，並採用相應的策略，可以刺激消費，擴大市場。運用市場「飢餓」策略的條件是：首先，產品要新要好。這是運用市場「飢餓」策略的一個重要條件，如果不是新產品，而是一種老產品，採取市場「飢餓」策略就不會取得預期效果。因為對於老產品，消費者已經熟悉，並且市場已經趨向飽和。而一種新產品，由於顧客不熟悉，市場上還是空白，採用市場「飢餓」策略便會收到較好的效果。產品質量好、花色新也是重要的，如果產品質量不好，花色不新，一是不易吸引顧客，二是某一顧客發現質量問題，馬上會引起市場騷動，顧客會馬上停止購買。其次，實行市場「飢餓」策略要調查預測市場對該產品的容納量，預測力求准確。如果不了解市場對產品的容納量，或者對市場容納量預測不準確，這一策略也會失靈。
[分析]日產汽車公司運用了限量銷售的方式使行銷取得了成功。
所謂限量銷售，即在商品的生產和銷售中，嚴格限制商品生產和銷售的數量。由於廠家嚴格限制，消費者會覺得這樣的商品一般很難買到手，所以會以最快的速度來購買這種商品。如果錯過機會，則會產生遺憾的情緒，從而想在下次的銷售中先下手來彌補。
越難買的商品越吸引人，這是市場營銷人員的共識。好奇、探索、對新鮮事物、神秘事物的興趣等，是人們比較普遍的心理活動。
限量銷售之所以能取得成功，就是因為：一是抓住了消費者講求商品個性化的心理，來得容易，唾手可得的東西，既無珍藏價值，又很難引人注目，產生影響。二是抓住了消費者求產品高質量的心理，限量生產，就能保證產品質量。三是抓住了消費者恐懼假冒偽劣產品心理，凡有新產品面世，就會出現不法之徒偽造、仿製，限量生產，在產品上烙印編碼，短時間內產品即可售完，不法之徒無機可乘。另外，限量生產，產品少，其廣告獨特，不僅可以產生新聞價值，而且也省下了一大筆費用。而對消費者來說，可是一般消費者享受到擁有特殊商品的優越感，從而形成了一般行銷潮流。

Ⅱ 案例：「閑可釣魚」與「無暇吃魚」的思考題答案

「閑可釣魚」與「無暇吃魚」[案例正文]上個世紀80年代初，借鑒西方經濟管理理論與經驗，在中國理論界初創中國經濟管理學的同時，中國企業界進行著艱辛的管理實踐探索，以下兩個故事，就是那個時代的產物。雖然時過境遷，故事中的主人公已淡出人們的記憶，但是，他們在探索中積累的正反經驗不會因為時空的變化而失去價值。一、「閑可釣魚」的王業震新港船廠是中國船舶工業總公司屬下一家較為大型的企業，1982年11月，46歲的高級工程師王業震出任該廠廠長。當時有職工6500人，固定資產1.2億元。在技術上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業的經驗，銳意改革。企業內部管理體制設兩大系統：直線指揮系統和職能系統。日常工作中，上級不可越級指揮，但可越級調查；下級不可越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。歸廠長王業震本人直接領導的只有9人。此外，專設3個「廠長信箱」，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業震於第二天收閱後批轉有關部門查處，經調查屬實，隨即作人事調整，前後僅5天時間。「一個廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長。」一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修業務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓後勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現場。任務提前完成後，盈利80萬元。王業震和廠領導班子決定破例發給參加搶修的職工加班費和誤餐補助費8600元。新領導班子對會議作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鍾。王本人每周只召集2次會：廠長辦公會和總調度會。王業震基本上按時上下班，很少加班加點。每逢出差外出，他就委託一位副廠長代行職權。廠里曾經委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他一並購買主機控制台用的配件。那人到日本後，卻接連就價格、手續、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。王業震的答復是：將在外，君命有所不受。你是廠里的全權代表，可以作主，不要遇事請示，那裡的事你相機定奪嘛。今後再掛電話來，電話費由你自己付。僅僅一年光景，新班子和王業震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。二、無暇吃魚的步鑫生海鹽襯衫總廠坐落在浙江省海鹽縣武原鎮。該廠的前身是成立於1956年的紅星成衣社，一個僅有30多名職工的合作社性質的小廠。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉為專業生產襯衫。此後，陸續開發出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產品。到1983年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，600多名職工，當年工業總產值1028萬元，實現利潤52.8萬元。步鑫生名聞遐邇。成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂「殫精竭慮」、「廢寢忘食」。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只吃了幾口，因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到達目的地立即投入工作。步鑫生常對廠里職工說；「上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，幹不成事業。」他主持制訂的本廠勞動管理制度規定：不準遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，第二天上班遲到了3分鍾，也被按規定扣發工資。以1983年計，全廠遲到者僅34人次。步本人開會、辦事分秒必爭，今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動下，全廠上下形成了雷厲風行的作風。只要廠內廣播一通知開會，兩分鍾內，全廠30名中層以下幹部凡是在廠的全都能到齊。開會的時間一般不超過15分鍾。進入1984年，一陣風在中國颳起了「西裝熱」。步鑫生先是不為所動，繼而辦起了一個領帶車間，最後終於作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級主管部門來人的一次談話中，前後不過2小時，步鑫生作出了這一重大決策。副廠長小沈聞訊提出異議：「不能這樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案。」然而，這一意見被步廠長一句「你懂什麼，老三老四」否定了。一份年產8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請報告送到了省主管部門，在那裡又加大了倍數，8萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元，層層報批、核准，6000平方米西裝大樓迅速進入施工，耗資200萬元。無奈好景不長。宏觀經濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基建規模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時，市場上一度十分搶手的西裝也出現了滯銷跡象。步鑫生是靠襯衫起家的，年產120萬件的產量和「唐人」、「三毛」、「雙燕」三大牌號的襯衫令他引為自豪。但代表本廠水平的「唐人」牌高級襯衫在全國同行業產品評比中落選了。1985年入秋，步鑫生被選送浙江大學管理專業深造。他並不因此而稍有解脫，企業嚴峻的經營狀況令他放心不下。他頻頻奔波於廠校兩地，在廠的日子遠多於在校。半年之後，他退學回廠，決心以3年時間挽回企業的頹勢。仍然是精明強乾的步鑫生，他的助手多數也很能幹，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創業的艱辛，終因企業瀕臨於破產窘境而被免去廠長之職。「我沒有預感到會有這個結局」，步鑫生這樣說。他進而補充了一句：「我是全心全意撲在事業上的。」副廠長小劉也不諱言：「到現在為止，我敢說步鑫生仍是廠里工作熱情最高的人。」[案例思考題］請簡要分析兩個廠長各自成功和失敗的原因。[案例分析］我們可以用管理學不同理論分析這個案例中兩個廠長各自成功和失敗的原因。新港船廠的廠長王業震科學授權，「閑可釣魚」，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。3、從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規劃為導向。4、從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。盡管原因非常多，但我們只從其中較重要的管理因素的角度去分析。其主要原因在於：授權的問題。授權的首要作用就是讓管理者從許多本不應由他自己親自做的事情中解脫出來，專心致力於企業發展戰略制定、領導決策、溝通協調、檢查監督等企業重大的、方向性的工作。管理者既要積極主動地去應對各種挑戰，又要避免把精力浪費在無關緊要的事情上，管理者應如何面對這種兩難困境，就要看其是否會授權。授權是一門管理藝術，需要管理者有很好的把握能力。在授權中有許多的原則需要把握：1、學會把握授權的時機一個有著遠大理想的管理者，如果發現自己總是在重復地做著某些無關緊要的事情，或總是吃力地做一些自己不擅長的事情，而有關組織競爭力與發展狀態的重大事項卻總被耽誤時，就應該認真考慮是否需要授權了。2、制定清晰而又有所取捨的詳細計劃授權作為一種管理方式，體現著管理者的管理、指揮與社交藝術，它需要管理者首先能較好地安排自己的工作，對工作有嚴密的計劃，能較好地認識自己該做什麼不該做什麼，從而了解什麼樣的事情該授權他人完成，什麼樣的事情必須不辭辛苦親自去做。象新港船廠的廠長王業震就是這樣操作的。3、具備敏銳的洞察力即善於發現人才，善於了解下屬的特長與能力，從而為需要授權之事找到合適的人選。王業震委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他一並購買主機控制台用的配件，其結果很好，其中一個原因王業震是對這個中層管理者的充分了解。4、配合以良好的協調溝通能力管理者必須能得到下屬的信任，善於激勵下屬的工作熱情，擅長協調各部門及各個人之間的利益，合理安排各種資源和信息，從而使下屬能與自己配合好，有完成任務的激情與信心。這是一種處理人際關系的藝術，是管理者必須在實踐中去揣摩的。5、對於什麼樣的事情可以授權，要有充分的把握應該將什麼樣的事情進行授權，對於肩負不同責任的管理者來說，是大不相同的。但有一點卻值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任務是制定計劃、做出決策、溝通協調及領導與指導和過程式控制制。以這五項職能為重心，那些屬於日常雜項的事情，如日常行政事務、生活後勤性事務以及一些簡單的程序性事務就可以安排他人執行；對於決定的執行和操作，一般都具有專業性和技術性，這也不是專職的管理者應該親自去做的，哪怕自己懂得這種專業和技術，管理者也只應負責監督和檢查的責任，並對執行過程中的疑問作出解釋或決定。採用以上的做法，管理者將日常性事務及操作性事務通過授權交由他人去做，而自己專心於思考與組織前途命運相關的戰略、目標、計劃、策略等問題，專心於決策、溝通、協調、指導及選拔人才等事務，從而使組織內部分工合理、人盡其才、才盡其用。

Ⅲ 談金玉其外敗絮其中

論『金玉其外，敗絮其中』

「金玉其外，敗絮其中」這句成語出自元末明初的政治家、 文學家劉基的《賣柑者言》。 作者在《賣柑者言》中，借柑子的外表華美，內里干若敗絮 來諷喻元末封建官僚無功而厚祿的腐朽本質。 「金玉其外」有兩層意思。既是指所賣柑子的外表鮮艷耀 目，又是指文臣武將的外表「沈洗乎」、「昂昂乎」像金子一般美好。
「敗絮其中」也是如此。既是指賣果者所賣柑子內里干若敗絮，又是指封建官僚的實質像破敗的綿絮。
劉基能夠總結出元末封建官僚「金玉其外，敗絮其中」的實質，說明他對當時官僚的腐敗本質有了一定認識。不過作者畢竟是一個封建文人，他只是認識到元末官僚的腐敗，認為只要推翻元朝統治，建立一個新的封建朝代就可以了，所以他才輔佐朱元璋打下大明江山。當然，他不可能站在歷史唯物主義的高度去分析元末腐敗的根本原因。這一點也是可以理解的，因為這是歷史條件的限制。作者本人卻是不幸的，只是受了封建統治者一時利用，後來又為人所害。這也許是認識不到封建制度的實質所造成的吧。
" 金玉其外，敗絮其中"這句成語今天還適用嗎?曰答是肯定的。今天社會上也不乏金玉其外，敗絮其中的人。就拿那些盲目崇洋者來說吧：他們身上穿著流行的服裝，嘴裡哼著流行的歌曲，或許還能說上幾句所謂「時興」的話，然^他們的腹中卻是空空的。就好像綉花枕頭一包草。這種人容易被一眼看穿，受到人們的恥笑。而有些人卻不同，往往不是一眼所能看穿的，他們很善於掩飾自己，而且掩飾得很巧妙。「四人幫」就是這么一種人，他們披著革命的外衣，卻干著反革命的勾當。他們自以為得計，然而人民的眼睛畢竟是雪亮的，他們那敗絮其中的本質終於被徹底揭露。
那麼，我們要做怎樣的人呢?我認為重要的在於做到「金玉其內」。當然，這並不是說不要外表的美觀，能夠做到金玉其外，金玉其內就更好更完美了。然而人無完人，金無足赤。人的外表是不能苛求的。當代保爾張海迪三分之二的肢體殘廢了，可以說她的外表並不美，然而她的內心卻是純潔高尚的，可以說是金玉其內。你能夠因為她外表不美而說她不是時代的楷模嗎?
因此，我希望人們都能成為金玉其內的人，包括那些盲目崇洋者，希望他們不但真能金玉其外，而且金玉其中。至於那些還掩飾著內里干若敗絮的人，他們應該痛感自己是敗絮其中，必須脫胎換骨，重新做人。讓我們每個人都以「金玉其外，敗絮其中』』這個成語時時提醒自己，作為一面對照自己心靈的鏡子。
(張濤)

論「金玉其外，敗絮其中」

「金玉其外，敗絮其中」這是劉基在洞察元末統治階層後總結出的觀點。
唐突地提起這句話是事出有因的。因為經常聽到某君自嘆：唉，我這一輩子算完了，十年動亂弄得我學業荒廢，如今是「金玉其外，敗絮其中」。言下之意，他覺得自己恐怕連腳跟也
站不穩了。為了駁倒某君的自我「判決」，不得不將古人之論闡述一番。
不妨先看此言的出處——劉伯溫的《賣柑者言》。文中，劉公巧妙地借賣柑者之口揭露元末的腐敗社會：外面金玉一般，內部卻不堪一擊。而「金玉其外，敗絮其中」短短八個字，正是對這種腐敗高度地概括。劉翁的可貴之處就在於不僅僅掛在口上，寫在文章里，而且化之為行動。從此以後，他有了新的抱負——那就是要改變元朝的腐朽，用淵博的學問幫助朱元璋建立明朝。這，也可謂是一種改革吧。
就是一直到今天，劉翁的改革精神仍是進步的。由於歷史條件的限制，劉伯溫還是站在封建立場上，他的那句「金玉其外，敗絮其中」僅僅是揭露了元朝的腐敗而已。很顯然，在作者看來，換個朝代就能消除元末的社會現象。其實不然，這並不是朝代相互間的取代就可解決，實質上是封建制度造成的。試看明末，不是依然如故，重蹈元代的覆轍么!只要這種封建制度存在，劉翁的抱負就不能實現。幸好劉翁早巳故去，永遠也不會知道這一點了，若不然恐怕要勞神著手《賣柑者言續》了吧?
我們決不需要如劉公一樣，再寫長篇大論，我們只需要像劉公那樣的改革精神就夠了。既然古人都知道說了去做，難道某君連改變現狀的勇氣都沒有么?尚且，今天的改革者也是不乏其人。突出的如海鹽襯衫總廠廠長步鑫生的事跡。他面臨的是普遍的吃大鍋飯問題，他拿出的是不平凡的改變現狀的勇氣，他迎擊的是連綿不斷的風風雨雨，他付出的是幾倍的代價和力量，面對這些，他沒有嘆息過一聲——他也沒有嘆息的時間!而他最終得到的是黨和人民的肯定!再如近來開展的「職工讀書活動」，參加的職工大都和某君差不多，他們也曾嘆惜過自己的過去，嘆惜之餘，他們振奮起來，付出可貴的代價：不顧一天工作勞累，去夜校啃書，吸取精神食糧，使自己充實起來，逐漸具備真才實學。這，也是一種改革，是對過去有了工作就什麼不學的社會風氣的改革。這一切的一切不都正說明了人們要改變「全玉其外，敗絮其中」的共同心願么!是的，無論如何，令人要比古人理解得更透徹，做得更完美!既金玉其外，又金玉其中，毋須置疑，這是20世紀80年代的新人提出的新標准!
至今仍嘆息不止的某君讀後不知感想如何?

Ⅳ 步鑫生的介紹

步鑫生，1934年1月出生於浙江省海鹽縣，原海鹽襯衫總廠廠長兼黨支部副書記，海鹽縣二輕總公司副經理，八級裁剪師。20世紀80年代初，步鑫生解放思想，大膽改革創新，使企業迅速發展，其獨創精神開風氣之先，得到了黨中央和浙江省委的肯定與推廣，「步鑫生神話」由此轟動全國，成為1980年代知名度最高的企業家。步鑫生是第六屆全國政協增補委員，嘉興市勞動模範，中國企業改革紀念章獲得者。2015年6月6日19點30分，改革先鋒步鑫生因病在家鄉浙江省海鹽縣去世。

Ⅳ 步鑫生的人物經歷

1934年1月，步鑫生出生在浙江海鹽縣一個裁縫世家。
步鑫生的老家在海鹽縣澉浦鎮附近的農村。步家是裁縫世家，步鑫生從小就學裁縫。他9歲時父親去世，當時大哥16歲，二哥15歲，一個到上海南京路，一個到上海霞飛路，一個學男式裁縫，一個學女式的。
1956年，響應國家號召，大家走到一起來，步家榮昌裁縫鋪也合作化了，步鑫生成為武原縫紉合作社主任。
1980年，步鑫生出任浙江省海鹽縣襯衫總廠廠長。在他的帶領下，小廠打破「大鍋飯」，進行全面改革。步鑫生以敢為人先的精神，解放思想，大膽改革，在企業里推行了一套獨特的經營管理辦法，使這個小廠的產品暢銷上海、北京、廣州等大城市，成為全省一流的專業襯衫廠。
1983年4月26日，浙江日報刊登了報告文學《企業家的歌》，用整版篇幅介紹了步鑫生大膽創新、堅持改革的事跡；
半年後，人民日報登載了新華社發表的《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》。一時間，步鑫生成了名動全國的改革先鋒，全國掀起學習步鑫生改革創新精神的熱潮，推動了全國城市經濟體制改革。
1984年，浙江省委聯合調查組在農歷臘月進駐海鹽，最後得出的結論是，步鑫生雖然有缺陷，但是改革的事情並沒有錯。隨後，中央指示全國推廣步鑫生的精神。由中央下命令全國推廣一個人，之前只有雷鋒和焦裕祿；
1984年2月26日，新華社播發了浙江省委支持步鑫生改革創新精神的報道，並配發「中共中央整黨工作指導委員會辦公室」的長篇按語，肯定步鑫生的改革創新精神。第二天，人民日報在頭版刊登文章，標題是《浙江省委充分肯定步鑫生的改革創新精神 中央整黨工作指導委員會指出要積極支持敢於改革創新的幹部》，當時有統計，《人民日報》自創刊到那時，報道量第一的先進人物是雷鋒，第二就是步鑫生；
1984年，短短2個月，全國各地到海鹽襯衫總廠參觀人數達2萬多人。美、英、法、德等各國駐華外交官員、記者聞訊趕來，探討「大鍋飯」「中國懶漢」等「改革銳話題」，步鑫生在廠里接待室舉行招待會，侃侃而談。
1985年，海鹽襯衫總廠年產30萬套西裝項目上馬，6000平方米的西裝大樓也開建，這對固定資產只有50萬元的襯衫廠，根本無力承受。步鑫生甚至表示，西裝大樓開建後，企業就已經負資產了；
1986年，媒體對於海鹽襯衫廠的報道中出現了這樣的句子：「生產流水線停產，下水道、廁所堵塞，生產蕭條，人心渙散，走掉了近一半職工」；
1987年，調查組再次進駐海鹽縣；
1988年的1月5日，海鹽襯衫總廠資不抵債，步鑫生被浙江省政府宣布免去職務；
1989年春，步鑫生應邀在北京組建皇家襯衫廠並任廠長，又開始了雷厲風行的操作：注冊「金寶路」商標，更新設備，員工技術培訓，開拓市場。1990年，「金寶路」襯衣在北京市場銷量居第一；
1993年起在秦皇島創立步鑫生制衣有限公司，任總裁，依然打品牌，「步先生」襯衫打到哪裡都要進當地最好商場。1年多時間，公司資產翻了2倍；
1998年，他出席亞太經合組織工商峰會；
2001年，步鑫生被查出腎癌，脾臟和一個腎臟摘除。在手術摘除三個地方的腫瘤後，步鑫生回海鹽老家休養。30年浮沉終於葉落歸根，他是新中國改革史上重要符號。
2013年12月，步鑫生回了趟海鹽，並順道到杭州參觀了浙商博物館。在館內名為「英雄背影」的展區，看著自己當年做廠長時的老照片，步鑫生思緒涌動，細細端詳。
2014年6月，步鑫生離開上海，回到闊別26年的家鄉海鹽定居，並將自己收藏的字畫、印石和全部證書、信件等物品捐獻給了當地政府。

Ⅵ 學過組織行為學對管理學的意義

使他人同自己一起高效率地實現既定目標的活動過程。

組織行為學為在管理科學發展的基礎上產生和發展起來的。管理是人類社會的永恆主題，它是人類社會有序發展組織行為學書籍的推動力。管理是管理者運用一定的職能和手段協調他人的活動，使他人同自己一起高效率地實現既定目標的活動過程。

人為管理的主體，也為管理的對象，研究人的行為規律便成為管理學的重要內容。社會的進步促使組織中的管理者必須重視對人的管理，組織管理學、人事管理學這些管理學的分支越來越顯示出在管理體系中的地位，組織行為學就是在此基礎上產生和發展起來的。

(6)步鑫生大膽在海鹽襯衫總廠擴展閱讀：

管理學的相關發展：

1、管理學在科學體系中的地位將進一步提高。因為人們越來越深刻地認識到，管理不僅是決定一國的生產力發展水平不可缺少的要素，而且是現代生產力的首要構成要素。管理學的教育將會更加普遍，管理學的重要作用將會體現得更加充分。

2、管理學發展的理論化、哲學化趨勢。縱觀管理的發展史，由管理活動而管理學，由管理學而管理學原理，由管理學原理而管理哲學，這表明了人類對管理認識深化的歷程，也正是管理理論發展的總趨勢。

3、管理學將更多地與經濟學、心理學、社會學、數學等緊密地結合。管理學本身就是一門綜合性的學科。其發展除了管理實踐的創新的不斷推動之外，另一個重要的推動力就是其他相近學科的發展，其中經濟學、心理學、社會學、數學等學科發展的最新成果都在管理學研究中得到了運用。

Ⅶ 闖關者步鑫生李曄

你好，很高興為你解答。

82歲的步鑫生，在重病纏身、生命恐將行至盡頭時，還要對自己身體，作最後一場改革。
30年前的1984年，被公認為「步鑫生年」。這年，全國無人比他更紅，以至於面對潮湧般學習取經的人，浙江省政府規定，師、局級以上來訪者由步本人接待，其餘聽錄音。
這年，亦被稱為「改革元年」。「猴子腦袋老虎膽」的步裁縫、「一個有獨創精神的廠長」，以非凡勇氣與實踐，砸掉「大鍋飯」，在計劃經濟鐵壁上炸開缺口，全國掀起「步鑫生旋風」。
家鄉海鹽奔突不羈的錢塘江，生就他改革者本色。30年間，步鑫生飽受爭議，紅極一時，突被免職，多地創業東山再起……從來，他都無懼並享受於身在浪尖。
即便癌細胞已侵犯入骨，醫生擔心他活不過春節，他不服：「我改革幾十年，一關關都闖過來了，癌症這關闖不過？我不信！」

越壓制，越對抗！

浙江海鹽縣城，富亭路金三閣小區，記者終於見到步老。
他坦言：「最後一次接待記者了，我病得很嚴重啊！但我是講感情的。」他始終未忘，1984年3月10日，《解放日報》萬字通訊《為了企業的騰飛——記夏伯陽式的改革者步鑫生》。因此，即便前幾日還在醫院掛鹽水，即便上午仍躺病床，他終是下午抖擻精神，在寓所一見。
瘦削個子，襯衫領帶，頭式清爽，說家鄉話，軟糯中帶洪亮，誰能看出他4個月前鬼門關上走了一遭？6月23日，白細胞降到1700，入院6天後，他想起許多資料未整理，執意向醫生請假。回家4日，強打精神，最後向海鹽縣政府捐出5大箱改革信物，了卻心願一樁。
閻王爺還不想收他。身邊人敏敏悉心照料，自創黑木耳、花生衣等合成葯方，很快將白細胞升至7900，化險為夷。
抗癌十餘年了。13年前，步老因腫瘤切除脾臟、腎臟。去年秋，腿腳酸痛，再檢查，包括骨頭在內全身9處，都有癌細胞。去年底和今年3月，摘除腰椎、頸椎、肩椎3處腫瘤，但情況仍不樂觀，醫院幾千例同類患者，僅1例術後活了11個月。
可步老不信這邪，「我現在已10個多月了，到下個月就突破了！靜養，闖關！別說11個月，我要活它幾十個月！我性格歷來如此，越壓制我，越要對抗！」

把煮大鍋飯的鍋底捅穿了

晚年步老愛書法，尤喜榜書「龍」字，一紙一字，寫不慣小字。
做人也一樣。
想當年，海鹽城裡的「鹽」，噼里啪啦全撒到他襯衫廠這「油鍋」內，各種「帽子」扣過來——他改革分配製度，獎勤罰懶，上不封頂，下不保底，病假1天只發4毛錢，是「手持鋼鞭的資本家」？他在幾小時內開除工人，搞廠長負責制，是「獨斷專行的步老闆」？他創品牌，搞營銷，是「寬了私利的暴發戶」？
如何闖關？
無病裝病者拍桌子問：「你憑啥亂扣工資？」步鑫生火大：「工鈿工鈿，做工才有鈿；勞保勞保，有勞才有保。」有人告他「抹掉了社會主義優越性」，他反駁：「社會主義是干出來的！」有工人熨燙折疊襯衫不合標准，又不肯寫檢討，氣得步廠長一宿沒睡：「靠牌子吃飯可傳代，靠關系吃飯要倒台！」
經濟問題的罪狀也山雨欲來——海鹽襯衫總廠每年租用皇冠小轎車，縣委書記也沒這派頭；已經有架300多元的相機，他看不上，說要拍款式花型，結果花1800元買個進口「長焦」；廠里搞綠化，6株龍柏3000元，心痛啊！他邀請全國百貨公司負責人來海鹽開訂貨會，吃住行全包……
面對調查，步鑫生不慌不忙，抽起自買的香煙，給人灌輸起一套套理論——
你說小汽車？從4個輪子中追求的不是氣派風頭，而是經濟效益。客戶誰願意一身土、兩腳泥跋涉到海鹽這偏遠小城？用轎車把客戶從上海直接接到廠里，這是客戶肯登門，死店活人開。
你問廠區綠化？日本客商跑到一船廠，見廠區雜亂無章，說：「先把垃圾掃干凈再談生意！」我建花園工廠，讓客商心悅誠服，給工人們緩解視覺疲勞，難道社會主義工廠註定要邋裡邋遢？500元一株龍柏，種在地里，一年貴一年，好比定期儲蓄。
你問訂貨會？花8000元接待費，訂出80萬件襯衫，全年任務落實。海寧一針織廠，派采購員千山萬水推銷，推銷掉10萬件，花了近5000元，後來開個訂貨會，也推銷了10萬件，花了2900元。天天講抓經濟效益，你說哪個效益好？
經濟問題查證結束，步鑫生還有話說，「不是我喜歡沖闖，現行體制，『婆婆』拿著條條框框當鞭子，企業『死蟹』一隻。現在廠長好當，工廠虧損倒閉，廠長肩膀輕松等組織部調動。廠長不好當，買4兩茶葉的權都沒有。該不該讓廠長自主辦點事？沖出禍來，大不了回家當裁縫……」
當時，自鳳陽小崗村發端並全面推行的聯產承包制已取得成功，以城市為重點的經濟體制改革鼓角聲起。步鑫生無疑是最應景的先行者、破局者，對他的臧否褒貶，關繫到中國企業沿著什麼方向前進。浙江省委將專題辦公會議紀要通過新華社送至中南海……1984年2月26日晚7時25分，中央電視台《新聞聯播》中斷了正在播送的國際新聞，從播音員羅京口中，中央關於肯定步鑫生改革精神的聲音率先播出。
破了！時任國務委員張勁夫來廠視察時，激動到邊說邊打手勢：「你把煮大鍋飯的鍋底捅穿了，好，好，好！」當浙江將調查報告向時任全國人大常委會委員長彭真匯報時，彭真說：「戰爭年代有一批猛打猛沖的將軍，特別是夏伯陽，我們社會主義建設，也要有一批夏伯陽式的廠長。」立了！浙江省給城鎮集體工業企業「松綁」，放出生產經營權、幹部管理權等5大自主權……

心中抹不掉的傷痛和憤怒

步鑫生火了，各國駐華使節、外媒記者及全國來廠參觀者，2個月內2萬多人次。1984年5月，經時任全國政協主席鄧穎超提名，步鑫生被增補為第六屆全國政協委員。
巔峰中的改革明星，1988年「下課」。
談及這一痛點，步老雙手和聲音顫抖著，向記者出示一份歷史資料。這是海鹽縣史志辦編修《海鹽縣志（1986-2005）》時徵求他本人意見時的材料，他在「審稿意見」一欄寫下：「說到西裝廠失誤這件事，是一件留在我心中永遠抹不掉的傷痛和憤怒……」
時至今日，塵封往事不得不說了。
1984年，步鑫生想轉型發展生產，上級主管部門建議他搞一條年產7—8萬套西裝生產線，報告打上去，省二輕廳負責人要求生產規模加碼到年產30萬套，3年後追加到80萬套。
步鑫生被逼上樑山。當時，廠內資產120多萬元，但西裝生產線投資要600多萬元。1984年11月，西裝廠開始土建，鋼材等原材料大幅漲價，造成資金缺口，招工、培訓、造宿舍、貸款利息，每年砸100萬元。2年時間，襯衫廠的積累和利潤全填入西裝這個「坑」內。1986年9月，省二輕廳負責人發話，「西裝熱」已過去，省內杭州、蕭山2條西裝生產線已下馬，要求步鑫生也下。步鑫生認為，堅持不跟風，熬它2年，待「西裝熱」再來時，便能搶先佔領市場，否則前功盡棄，死路一條。廳長不耐煩，「我是一廳之長，叫你下就得下，企業死也不關你的事」。步鑫生頂撞：「我是一廠之長，怎麼不關我事，你廳長下面有成千企業，死一個對你而言九牛拔一毛，對我來講關系我廠一千多工人吃飯。」廳長惱火了，步鑫生也決不退讓，「我只認理不認權，只要我當一天廠長，一天不下！」
此後，步鑫生被安排去浙大讀書，由縣二輕局掌門人代理廠長。次年3月，步鑫生又被要求回廠收拾爛攤子。此時，西裝線廠房、設備已被賣掉，廠內部門技術人員被放走，企業債務累累，積重難返。年底，省調查組突然來廠里，說群眾反映步鑫生受賄外商金戒指和電視機，並以鎖住倉庫內產品不準送海關為威脅，要步鑫生交代。步鑫生拍案而起：「我步鑫生三個字，哪怕你用10根金條也收買不了。不按期交貨外商要索賠，你能負這個責任嗎？」
1988年1月，步鑫生被免職，對於在整人毀廠中立下「奇功」的那些人，步鑫生怒稱其為「風派」。「他們要我去縣二輕公司報到，另分配工作，我怎能受人擺布？」於是，他含憤離廠，另闖江湖。

26年漂泊，只為體現人生價值

在上海、北京、盤錦、秦皇島，步鑫生一漂泊，就是26年。
白斬雞、鹹菜面，他最愛吃的家鄉菜吃不到了。他說：「北方沒有腌篤鮮，連醬油都兩樣。」然而家鄉曾是傷心地，除了給母親上墳，他輕易不回。
各地紛紛伸來橄欖枝，為體現價值，他立下規矩——只去虧損企業。
1989年春，他應邀在北京組建皇家襯衫廠並任廠長，步鑫生又開始了雷厲風行的操作：注冊「金寶路」商標，更新設備，員工技術培訓，開拓市場。1990年，「金寶路」襯衣在北京市場銷量居第一。
還在北京時，遼寧盤錦市雙檯子區區長王金三請步鑫生挽救該區一家虧損的服裝廠，現場考察後，步鑫生扔下2句話：不出效益不回家，不創牌子不回家。區政府每月付1000元高薪，老步拒不接受，只要求200元生活費。上任廠長後，他照例起早摸黑，短短1年，就創出建廠以來最高利潤50萬元。1992年，該廠「阿波羅」襯衣被巴塞羅那奧運會選為指定產品。「這年五一節，『阿波羅』襯衣在沈陽搞有獎銷售新聞發布會，遼寧省常務副省長聞世震特地參加。遼寧省委書記全樹仁會見我並設宴招待，說我一鳴驚人，半年多就創出牌子，了不起！這年6月，遼寧省省長岳岐峰特地來廠看望我……」步老憶當年，頗得意。
在盤錦，歷經和深知改革艱難的步鑫生，鐵腕與沖勁依舊。過年時，有人提醒他給上頭「上泡」，就是逢年過節、領導家兒子結婚等都要「表示」下。步鑫生上火：「我不能拿工人血汗錢給黨抹黑！」員工擔心他不會做人，他道：「我做人標准，就是該與不該。該辦的，跑斷腿也得辦，不該辦的，泰山壓頂也不辦！」
1994年，他應邀到秦皇島創辦步鑫生制衣公司任總裁，依然打品牌，「步先生」襯衫打到哪裡都要進當地最好商場。1年多時間，公司資產翻了2倍。
1998年，他出席亞太經合組織工商峰會……
而家鄉，只能在半夜「想得心疼」。傷痛，總要慢慢撫平。
1998年秋，他到上海探親，家鄉的「父母官」聽到消息，趕到上海看他。什麼樣的大官沒見過，可那天，步鑫生握住時任海鹽縣縣長武亮靚的手，好激動。
2000年9月，步鑫生撥通了一個間隔17年的電話，對方趙榮華。趙榮華曾是步鑫生在海鹽襯衫廠時得力干將，1983年，步鑫生擅自任命趙為工會主席，趙認為這違反工會法，拒絕擔任，一氣之下，步鑫生宣布撤銷趙一切職務。趙榮華另起爐灶，辦起織造廠，這反而成就了他一番事業，並與魯冠球一起，獲得全國五一勞動獎章。2001年5月25日，趙榮華與步鑫生在海鹽見面，相逢一笑泯恩仇，並為步老的晚年故鄉生活提供全面幫助。珍貴的師徒情，不僅僅因為彼此相識38年，更在於一份對改革先行者勇氣、膽量、魄力的敬仰。
2001年，步鑫生查出癌症，定居上海，海鹽縣委、縣政府各級領導多番看望。待身體恢復，他回鄉作為海鹽南北湖旅遊節的座上賓，景區內黃沙塢是錢江潮源，他欣然受邀題寫「源亭」兩字，意為改革之源；2008年，海鹽建立「步鑫生改革精神陳列館」，家鄉人都說，步鑫生的改革太不一般，他是海鹽的驕傲、浙江的代表、全國的旗幟，步老很感動，他說：「是老家人，用真誠之心，溫暖了我曾經傷痛的心。」
現任海鹽縣委書記沈曉紅、縣長章劍等縣領導多次勸步老返鄉定居。他癌症復發後，海鹽縣委、縣政府在1個月內安排好寓所。今年6月8日，他在漂泊26年後，終於葉落歸根。

「不服」的弄潮兒

采訪時，他好友來電，於是虛弱的身體拔高了聲音，好強個性依舊在。
去年秋，海鹽縣政府召開支援核電建設座談會，國家能源委員會專家咨詢委員會主任張國寶會上說，問路人知不知秦始皇到過秦山，許多人不知，但海鹽出了個步鑫生，人人皆知。秦始皇還沒有步鑫生先生有名呢！
他收藏了1957年5月7日出版的《浙江日報》，報上一篇《優秀勞動知識青年的光輝榜樣》中提到了他。當年，他是武原縫紉生產合作社的掌門人。「青春寶」的馮根生是他老友，步老說：「馮根生跟大家『炫耀』，他第一次上報紙是1977年。這有啥稀奇？我比他早上省報20年呢！」
財經作家吳曉波說過一句話：「沒有步鑫生這一代人的勇氣、敢闖，就沒有下面的企業家，更不會誕生那麼多首富。」步之後，「國企承包第一人」馬勝利就宣稱：「我是學了步鑫生的事跡才搞起改革的。」而馮根生則說：「步鑫生最大的貢獻，是告訴大家這里有地雷，那裡有漩渦，繞過去。」
如今，步鑫生依然不承認當年的「失敗」：「失敗的是政企不分。」正是步鑫生的經歷點醒了好友魯冠球，1988年，魯冠球提出向當地政府「花錢買不管」，從當時企業1500萬元凈資產中劃出750萬元歸鄉政府，使鄉政府從頂頭上司變成一般股東。
步老好友林堅強認為，對改革先行者，不能簡單以成敗論，應看他對推動中國城鎮企業改革的歷史作用。步鑫生不僅萌芽了現代企業家精神，更引發對政企不分的反思，「步鑫生讓後來者在市場中肆意摸爬滾打，他創造了歷史」。
看到後浪推前浪，步老有不滿意，有不服氣，也有佩服和擔心。不滿意的是，「現在許多企業沒有目標管理，壽命太短」；不服氣的是，「我講過，凡靠『轉制』和鑽改革空子將資產轉給自己而發財的，我都不服氣」；佩服的是，「私營經濟第一桶金靠自己掘起來的，像馬雲，我服帖」。他還佩服袁隆平和陳嘉庚，前者多養活了世界幾億人口，依然保有本色，多年出行只用5萬元的熊貓車。後者將自己所有資產捐給祖國。他擔心的則是，「改革進程中出來2個毒瘤，腐敗和造假，要割掉！否則改革前功盡棄」。
致敬！弄潮兒。

Ⅷ 結合全文簡要概括步鑫生的「犟」表現在哪些方面

在海鹽的家中，精神不錯的步鑫生沖著記者的鏡頭頑皮地擺起了POSE。
浙江在線06月12日訊 （錢江晚報記者 王君權 黃娜）背微駝，發如雪，身子纖薄如一柄短劍。
嘉興海鹽城南的一間屋子裡，80周歲的步鑫生顫巍巍但熟練地摸出個黑色皮質名片夾。他臉上手上幾乎無肉，蒼白的皮膚下淺藍色血管蜿蜒伸展。
「出來應該帶名片的呀。」他提醒一個年輕的訪客，聲音有些虛弱，茶色普拉達(PRADA)眼鏡後一雙眸子充滿笑意。
身患癌症的步鑫生，上半年剛做完三個腫瘤摘除手術。6月8日，他結束26年的漂泊回到故鄉海鹽。這個上世紀八十年代家喻戶曉的改革明星，葉落歸根。
大概是當年做報告打下的底子，老先生說話時手舞足蹈，臉上的皺紋都飛揚起來。
話題註定繞不開1984年前後他在海鹽襯衫總廠當廠長的日子。他的聲音越來越高，一旁的記者耳鼓膜嗡嗡作響。忽然，老先生一掌拍在茶幾上，怒目圓睜，厲聲道：「我罵他，你做出這么差的產品，我一定要處分！」
——他在模擬當初訓斥偷懶員工的一幕。一旁的朋友笑說，步先生最愛講那兩年的事。那是改革初期如火如荼的歲月，也正是他一生最絢爛的時刻。
打破「大鍋飯」，狠抓生產質量，破格提拔人才，自創品牌，租小汽車接送客戶……這些做法現在聽來不算什麼，在當年卻無一不是充滿爭議甚至冒著政治風險。
關於當年的氛圍，步鑫生說起個事兒：有個領導下來視察，步給他泡了杯綠茶。領導當時眼睛就瞪大了：「買茶葉的錢哪來的？！」
這是工廠賣邊角余料的錢，用作迎來送往的茶水費，但嚴格來說當時並不允許。步鑫生當年改革的每一步，都頂著這樣那樣的爭議，冒著或大或小的風險。
「改革關繫到利益的再分配，哪一步是容易的？老好人有什麼用？只對他本人有好處，什麼問題都解決不了！」步鑫生說，他知道自己得罪了很多人，不止一個人曾寫信告他的狀，不過他依然我行我素，有次直接將一位領導批的條子撕了。
「廠長要對企業的效益負責，對工人負責。工廠效益一好，你們跳出來說這說那，當初工人沒積極性，廠里工資都發不出的時候你們在哪裡？」喝下一口家人遞上來的葯，步鑫生又拍了茶幾。
家人親友說不清，步鑫生的這份擔當和膽色從何而來，只覺得他從來都是這樣。今年上半年，癌細胞擴散到頸椎。頸椎上的腫瘤是否摘除？醫生們有分歧——總體來說，開刀對身體有利，但風險不小。
步鑫生擔心醫生有後顧之憂，唰唰唰寫下保證書一份：
手術出現一切後果由本人承擔，家人和朋友不得對醫生有半點不敬！步鑫生。
我就是改革路上的「鋪路石」
「現在回過頭看，改革開放三十多年從來不是一帆風順的，曲曲折折，來來回回。改革本來沒有路，是一塊塊鋪路石鋪出來的，我步鑫生也就是其中的一塊。」
這段話，步鑫生不止說過一次，前天再度說起，聲音不大語速不快卻很清晰。
相較於現在炙手可熱的馬雲、南存輝們，今日的步鑫生或許會感受到「兒童相見不相識」的蒼涼。1988年1月16日被免去廠長職務以後，盡管他曾北上幫助三個企業扭虧為盈，但這個曾經如日中天的名字，終是冷卻了下來。
免職的起因，是海鹽襯衫總廠上西裝生產線導致資不抵債。
步鑫生回憶，1985年全國興起「西裝熱」。他想試著做做西裝看，上個年產6萬套的生產線。可一位領導要求，起碼上個30萬套的生產線。
為此，固定資產不過100多萬元的海鹽襯衫總廠，背下了600多萬元的債務，1988年時廠子已幾近被拖垮。
「政企一定要分開啊……」說起這事兒，老先生近乎沉痛地喃喃自語。
終究是名聲在外，得知他離廠，好幾個地方發來邀請信。他先到北京，將一個童裝廠改造成襯衫廠，創下「金寶路」的品牌；再到遼寧盤錦，將一個「什麼都做一點」的工廠，也改造成襯衫廠，創立「阿波羅」品牌；隨後，他又到秦皇島，擔任一個以他名字命名的制衣廠董事長，直到2001年查出腎癌，到上海治病、休養。
打品牌，抓質量，修改制度，破格提拔能人……「北漂」這幾年，步鑫生用的大體還是在海鹽時的法子，卻使這三個原先虧損的企業都有了盈利。
有人分析，這是因為步鑫生在海鹽的經驗，在當時確實超前，因此後來幾年還能管用。比如「設廠標、唱廠歌、穿廠服、搞廠慶」這套企業文化建設，即使現在來看，也不算太落伍。
另一方面，三個企業能管好，也和他一貫的拚命作風有關。
無論在北京的工廠，還是後來到盤錦，廠長步鑫生總是第一個到廠，最後一個離廠。周末有員工加班時，他還常去廠里指導年輕工人打樣。
魯冠球曾對媒體說，他一直記得步鑫生的一句話：「咱們是靠辦廠子吃飯的，離了這一點，真的一錢不值。」
從這個角度來說，1988年以後那個離開輿論中心回到車間的步鑫生，是幸運的——他做回了本色的自己。
母親說他，「命硬，個性強」
說話耗神，侃侃而談半小時後，老先生午休積累下的那點精神早已委頓下