步鑫生海鹽襯衫廠

1. 步鑫生的人物經歷

1934年1月，步鑫生出生在浙江海鹽縣一個裁縫世家。
步鑫生的老家在海鹽縣澉浦鎮附近的農村。步家是裁縫世家，步鑫生從小就學裁縫。他9歲時父親去世，當時大哥16歲，二哥15歲，一個到上海南京路，一個到上海霞飛路，一個學男式裁縫，一個學女式的。
1956年，響應國家號召，大家走到一起來，步家榮昌裁縫鋪也合作化了，步鑫生成為武原縫紉合作社主任。
1980年，步鑫生出任浙江省海鹽縣襯衫總廠廠長。在他的帶領下，小廠打破「大鍋飯」，進行全面改革。步鑫生以敢為人先的精神，解放思想，大膽改革，在企業里推行了一套獨特的經營管理辦法，使這個小廠的產品暢銷上海、北京、廣州等大城市，成為全省一流的專業襯衫廠。
1983年4月26日，浙江日報刊登了報告文學《企業家的歌》，用整版篇幅介紹了步鑫生大膽創新、堅持改革的事跡；
半年後，人民日報登載了新華社發表的《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》。一時間，步鑫生成了名動全國的改革先鋒，全國掀起學習步鑫生改革創新精神的熱潮，推動了全國城市經濟體制改革。
1984年，浙江省委聯合調查組在農歷臘月進駐海鹽，最後得出的結論是，步鑫生雖然有缺陷，但是改革的事情並沒有錯。隨後，中央指示全國推廣步鑫生的精神。由中央下命令全國推廣一個人，之前只有雷鋒和焦裕祿；
1984年2月26日，新華社播發了浙江省委支持步鑫生改革創新精神的報道，並配發「中共中央整黨工作指導委員會辦公室」的長篇按語，肯定步鑫生的改革創新精神。第二天，人民日報在頭版刊登文章，標題是《浙江省委充分肯定步鑫生的改革創新精神 中央整黨工作指導委員會指出要積極支持敢於改革創新的幹部》，當時有統計，《人民日報》自創刊到那時，報道量第一的先進人物是雷鋒，第二就是步鑫生；
1984年，短短2個月，全國各地到海鹽襯衫總廠參觀人數達2萬多人。美、英、法、德等各國駐華外交官員、記者聞訊趕來，探討「大鍋飯」「中國懶漢」等「改革銳話題」，步鑫生在廠里接待室舉行招待會，侃侃而談。
1985年，海鹽襯衫總廠年產30萬套西裝項目上馬，6000平方米的西裝大樓也開建，這對固定資產只有50萬元的襯衫廠，根本無力承受。步鑫生甚至表示，西裝大樓開建後，企業就已經負資產了；
1986年，媒體對於海鹽襯衫廠的報道中出現了這樣的句子：「生產流水線停產，下水道、廁所堵塞，生產蕭條，人心渙散，走掉了近一半職工」；
1987年，調查組再次進駐海鹽縣；
1988年的1月5日，海鹽襯衫總廠資不抵債，步鑫生被浙江省政府宣布免去職務；
1989年春，步鑫生應邀在北京組建皇家襯衫廠並任廠長，又開始了雷厲風行的操作：注冊「金寶路」商標，更新設備，員工技術培訓，開拓市場。1990年，「金寶路」襯衣在北京市場銷量居第一；
1993年起在秦皇島創立步鑫生制衣有限公司，任總裁，依然打品牌，「步先生」襯衫打到哪裡都要進當地最好商場。1年多時間，公司資產翻了2倍；
1998年，他出席亞太經合組織工商峰會；
2001年，步鑫生被查出腎癌，脾臟和一個腎臟摘除。在手術摘除三個地方的腫瘤後，步鑫生回海鹽老家休養。30年浮沉終於葉落歸根，他是新中國改革史上重要符號。
2013年12月，步鑫生回了趟海鹽，並順道到杭州參觀了浙商博物館。在館內名為「英雄背影」的展區，看著自己當年做廠長時的老照片，步鑫生思緒涌動，細細端詳。
2014年6月，步鑫生離開上海，回到闊別26年的家鄉海鹽定居，並將自己收藏的字畫、印石和全部證書、信件等物品捐獻給了當地政府。

2. 步鑫生的介紹

步鑫生，1934年1月出生於浙江省海鹽縣，原海鹽襯衫總廠廠長兼黨支部副書記，海鹽縣二輕總公司副經理，八級裁剪師。20世紀80年代初，步鑫生解放思想，大膽改革創新，使企業迅速發展，其獨創精神開風氣之先，得到了黨中央和浙江省委的肯定與推廣，「步鑫生神話」由此轟動全國，成為1980年代知名度最高的企業家。步鑫生是第六屆全國政協增補委員，嘉興市勞動模範，中國企業改革紀念章獲得者。2015年6月6日19點30分，改革先鋒步鑫生因病在家鄉浙江省海鹽縣去世。

3. 什麼是管理者

管理者是指在組織中直接參與和幫助他人工作的人，管理者通過其地位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能夠實質性的影響該組織經營及達成成果的能力者。現代觀點強調管理者必須對組織負責，而不僅僅是監督指導，與管理者相對應的是非管理者。

管理者性質：

1. 管理者是具有職位和相應權力的人
   

2.管理者是負有一定責任的人

(3)步鑫生海鹽襯衫廠擴展閱讀：

管理者分類

1，基層管理者

基層管理者是指那些在組織中直接負責非管理類員工日常活動的人。基層管理者主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。

基層管理者的稱謂主要有：督導，團隊主管，教練，各部門主管，輪值班長，系主任，部門協調人，部門組長等。

2，中層管理者

中層管理者是指位於組織中的基層管理者和高層管理者之間的人。

承上啟下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。

注重的是日常管理事務。

中層管理者的稱謂主要有：項目經理，地區經理，部門經理，門店經理等。

3，高層管理者（引導者）

高層管理者（引導者）是指組織中居於頂層或接近於頂層的人。

對組織負全責，主要側重於溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。其更為嚴格的定義是引導者，不屬於管理者的范圍

注重良好環境的創造和重大決策的正確性。

高層管理者（引導者）的稱謂主要有：總裁，副總裁，行政長官，總經理，首席運營官，首席執行官，董事會主席等。

參考資料:網路---管理者

4. 步鑫生沉浮錄 步鑫生是誰

步鑫生，1934年1月出生於浙江省海鹽縣，原海鹽襯衫總廠廠長兼黨支部副書記，海鹽縣二輕總公司副經理，八級裁剪師。20世紀80年代初，步鑫生解放思想，大膽改革創新，使企業迅速發展，其獨創精神開風氣之先，得到了黨中央和浙江省委的肯定與推廣，「步鑫生神話」由此轟動全國，成為1980年代知名度最高的企業家。步鑫生是第六屆全國政協增補委員，嘉興市勞動模範，中國企業改革紀念章獲得者。2015年6月6日19點30分，改革先鋒步鑫生因病在家鄉浙江省海鹽縣去世。

5. 現在為什麼沒有人再提「以廠為家」這樣的詞語啦

這是所有制的不同。以前的工廠是國家的，集體的，是全民或集體所有的。廠里的效益牽涉每個人的利益，所以工人都要「以廠為家」。而現在的廠既不是國家的，也不是集體的。工人都是受顧於人的，工廠賺的盆滿缽滿都與你無關系，所以，再提以廠為家就會令人不解。

以廠為家，那你就錯了，當這個家不需要你這個孩子時，會毫不留情的把你踢出家門外，更不會管你有沒有飯吃，在外是死是活，

所以這樣的家不要也罷，

上個世紀九十年代初，國企改制，國營企業轉為私有，原來的企業工人一部分通過買斷流向 社會 成為自由職業者，剩下一部分企業工人由原來的企業「主人翁」變成打工者，打工者再提「以廠為家」就有點一廂情願自作多情了。

現在的工廠已經成了廠子一把手的家天下，工人主人翁的地位已經不復存在，工廠主與工人的關系已經變成了僱傭關系，那裡還會有「以廠為家」之說。

以廠為家，代表了老一輩人的無私奉獻的精神哦！現在的年輕人永遠理解不了。[呲牙][呲牙][呲牙]

不邀自來。這個問題問得好，看到這個問題，心情很沉重！

一個時代的精神

在那個提倡以廠為家（農民是以社為家）的時代，每個人都有主人公精神，干群平等！人民發揚鬥私批修的精神，把自己的全部精力投入到 社會 主義大建設中去！

在那個年代，我們用簡陋的工具修了幾萬公里鐵路公路，興建了無數的大大小小的水庫，根治了淮河、海河，搞出了兩彈一星，建立了門類齊全的工業體系，有了強大的國防……

那個時候，全國人民節衣縮食、艱苦奮斗，發揚自力更生的精神，用三十年時間，取得了令世人矚目的成就！那是火紅的年代，那個時代，是大公無私的年代！

那個時代，在企業上班，有住房、教育、醫療、退休等各種福利，員工一心撲在工作上；在農村，有合作醫療、免費教育、五保制度，農民沒有後顧之憂。

那個時代的奮斗為後來經濟的騰飛打下了堅實的基礎！

此情已逝成追憶

後來一些困難是多方面的，但是，某些地方因噎廢食，在轉制過程中，採取了一些不合理的措施，有不少工人另謀出路，家沒了！

有的企業，管理者高高在上，嚴重脫離了群眾，把企業當成自己的私財，群眾那還敢說以廠為家？

對某些在個人企業打工的人來說，哪裡是家？故鄉安不下肉身，他鄉安不下靈魂，大部分人所有的努力只是為了糊口而已！去跟誰說「以廠為家」？

精神的缺失導致干勁的喪失！

一個民族的騰飛，是需要一種為公精神的！

「 以廠為家」，是國有企業和集體企業的專屬 情感 ，是當時的思想政治工作的號召語言，現在基本不再適用，因為企業不是原來的企業，廠長不再是原來的廠長，工人不再是原來的工人。

大量 的國有、集體企業，紛紛經過改組、重組、改制、破產等程序，搖身一變，從原來的姓公財產變成姓私的財產。企業的主人不再是國家和集體，而是歸了私人，利潤是要裝進私人腰包的。

廠長不再是和工人身份平等的管理層，而是成了企業的主人、老闆。如果還要再說「以廠為家」的話，那就是老闆自己為自己而辛苦工作，因為賺了賠了都是自己的。

工人的「老大哥」地位已經不復存在，他們不再是企業的「主人翁」，而是變成了領取固定工資或績效工資的打工者。如果這個時候老闆還希望打工人要「以廠為家」，工人都不會相信的。

時代的巨變，「以廠為家」的口號只能適用於公有制企業，這就是為什麼這句口號今天已經沒有多少人相信的原因。

以廠、校…為家

這是毛主席領導中國人民建設祖國的時代，全體中國人的一種思想一種行為。

那時候的廠、校…都是人民群眾當家作主的。有什麼好主意好辦法好計劃…大家相互討論共同獻計獻策。職工群眾有困難，領導和同事們都會關心照顧，大家親如一家。

我講一個我自己親歷的事:

星期天下午，我們教師都要回校。而有一次回校時，遇到狂風大雨，(騎自行車回)到晚上八點多才回到校，又飢又冷全身濕的。校長看到後不僅沒批評(晚上學生上晚自習，老師要去檢查)，還立即叫後勤人員燒水、熱飯。這就有一種回到家的感覺。

這樣類似的事情，在當時有很多。以廠為家，以校為家，以…為家的口號，人們以行動實踐。

請問:現今的單位，不管是公家的還是私營的，有這樣對待下屬職工的嗎？如有，職工就會把它當作自己的「家」？又為什麼不會？

「以…為家」這句口號，希望在不久的將來，能重新聽到，並更耀眼更輝煌！

以廠為家這個口號是帶有時代特徵的說法，在當時的那個年代，進廠是一個非常不容易的事情，在一個家庭中是非常重要的事情，尤其是能成為某個廠的正式職工，這個可是需要勞動局的指標才行。

當時的很多廠為了照顧自己本廠的老職工，都是家裡的父親或母親退休下來，子女去接父母的班這樣的情況。

那時的廠就是一個家庭賴以生存的保障，廠和每一個職工都是緊密相連相互依靠的關系，職工就真的可以說是廠的主人，廠的效益好不好直接影響到職工的工資效益。

在這樣的情況下，一個廠的職工是真的以廠為家，因為大家是真的把自己當成了廠的主人，把廠當成了一個大家庭。

所以在當時這個以廠為家的口號隨時都被掛在嘴上記在心裡，並且在廠里開職工大會都會被一次次的提起。

隨著改革開放的深入，以前進廠時所需要的勞動指標不在需要了，而變長了一紙合同，以前所謂的正式職工沒有了，都是合同工。

很多廠的合同某些條款在對待本企業職工上，更注重的是規章制度的嚴格性，而少了人情冷暖人性化方面的重視，讓本廠職工少了家的感覺。

隨著 社會 保障制度的完善，工人退休後基本就和自己工作的廠沒有了太多的關系，這就讓工人和廠之間少了那種從一而終關系紐帶。

以廠為家根本就不可能成為現實，如果再這么說其實就真的只是一句鼓動人心的口號而已。

當年任何一個廠都會管本廠職工所有的事情，比如職工的生老病死完全都是廠里包完了的，到現在很多的事情廠根本就不在管了，在這樣的實際情況變化過程中，以廠為家也就越來越沒有人在提。

以廠為家這話，必須要有其根本的基礎條件，那就是廠就跟一個家庭一樣，家庭是什麼感覺，廠也應該是什麼感覺。

現在的廠給人的感覺就是一個生產企業而不是一個大家庭，相互之間只是一種市場化的勞動交換場所，職工付出自己的勞動換來相應的企業報酬。

這樣的環境，造成以廠為家已經成為了一句空洞的口號，在提已經完全失去了其內在的含義，所以也就越來越少聽到這樣的說法了。

當然這樣的情況在某些企業不存在，但這些企業畢竟只是少數，不過其實任何一個企業還是非常希望職工能以廠為家，所以提還是有人提。

但能做到的企業和職工只能是鳳毛麟角，這也是以廠為家的口號越來越沒有市場的原因。

現在的工廠，即是國企、即是老企業，即還在原來的地方，所生產的產品還是原來的產品，就是廠里的員工包括領導層中的幹部也有相當一部分人還是老人，但由於改革，其工廠的性質已經發生根本的變化。工廠屬於出資人的，誰出錢多，誰就是工廠的實際所有人和控制人。而廣大員工就是打工仔，不論是老員工還是新招的工人，其身份都是一樣的。

中國的經濟體制改革，農村最先是由安徽鳳陽縣小崗村的包產到戶開始的。

而工業企業的改革明星人物和企業似乎是河北省石家莊市造紙廠的馬勝利，外人送綽號馬承包的這個最先吃螃蟹的人。當然還有雙星的前身青島橡膠某廠的汪海、浙江海鹽襯衫廠的步鑫生等等，這一大批地方企業的當家人成為上世紀八十年代初改革的急先鋒、明星人物。

隨著工業企業的改革深入，工廠也開始改換名字了。還是那個廠，還是那些人，搖身一變，城頭變換大王旗，某某工廠變成了某某公司，廠長變經理，換湯不換葯，內容還是一樣的。美其名曰:建立現代企業管理制度。

但是有一點變化是巨大的，就是企業職工的政治身份，過去是主人翁，提倡以廠為家，為工廠的發展獻身個人的一切。最典型的就是工人先進模範人物，大慶油田的鐵人王進喜、鞍鋼的孟泰等等一大批的工人勞模。可以說為了給祖國獻石油，煉鋼鐵等，他們就是把個人的畢生精力和生命貢獻出來，也是體現主人翁的精神。

「現在為什麼沒有人再提『以廠為家』這樣的詞語」是有原因的，原因就是工廠的所有權已經發生了變化，工人的政治身份也發生了變化。再提「以廠為家」不合時宜，也沒有人承認你是這個「家」里的人。

所以，打工賺錢是工人們應該關心的事，因為這才是涉及到個人的核心利益，其它還是少操心，管多了，既得不到嘉獎，甚至還會遭遇到被申斥。什麼「以廠為家」，什麼「主人翁精神」，已經成為 歷史 的名詞。(2020/07/17)

6. 談金玉其外敗絮其中

論『金玉其外，敗絮其中』

「金玉其外，敗絮其中」這句成語出自元末明初的政治家、 文學家劉基的《賣柑者言》。 作者在《賣柑者言》中，借柑子的外表華美，內里干若敗絮 來諷喻元末封建官僚無功而厚祿的腐朽本質。 「金玉其外」有兩層意思。既是指所賣柑子的外表鮮艷耀 目，又是指文臣武將的外表「沈洗乎」、「昂昂乎」像金子一般美好。
「敗絮其中」也是如此。既是指賣果者所賣柑子內里干若敗絮，又是指封建官僚的實質像破敗的綿絮。
劉基能夠總結出元末封建官僚「金玉其外，敗絮其中」的實質，說明他對當時官僚的腐敗本質有了一定認識。不過作者畢竟是一個封建文人，他只是認識到元末官僚的腐敗，認為只要推翻元朝統治，建立一個新的封建朝代就可以了，所以他才輔佐朱元璋打下大明江山。當然，他不可能站在歷史唯物主義的高度去分析元末腐敗的根本原因。這一點也是可以理解的，因為這是歷史條件的限制。作者本人卻是不幸的，只是受了封建統治者一時利用，後來又為人所害。這也許是認識不到封建制度的實質所造成的吧。
" 金玉其外，敗絮其中"這句成語今天還適用嗎?曰答是肯定的。今天社會上也不乏金玉其外，敗絮其中的人。就拿那些盲目崇洋者來說吧：他們身上穿著流行的服裝，嘴裡哼著流行的歌曲，或許還能說上幾句所謂「時興」的話，然^他們的腹中卻是空空的。就好像綉花枕頭一包草。這種人容易被一眼看穿，受到人們的恥笑。而有些人卻不同，往往不是一眼所能看穿的，他們很善於掩飾自己，而且掩飾得很巧妙。「四人幫」就是這么一種人，他們披著革命的外衣，卻干著反革命的勾當。他們自以為得計，然而人民的眼睛畢竟是雪亮的，他們那敗絮其中的本質終於被徹底揭露。
那麼，我們要做怎樣的人呢?我認為重要的在於做到「金玉其內」。當然，這並不是說不要外表的美觀，能夠做到金玉其外，金玉其內就更好更完美了。然而人無完人，金無足赤。人的外表是不能苛求的。當代保爾張海迪三分之二的肢體殘廢了，可以說她的外表並不美，然而她的內心卻是純潔高尚的，可以說是金玉其內。你能夠因為她外表不美而說她不是時代的楷模嗎?
因此，我希望人們都能成為金玉其內的人，包括那些盲目崇洋者，希望他們不但真能金玉其外，而且金玉其中。至於那些還掩飾著內里干若敗絮的人，他們應該痛感自己是敗絮其中，必須脫胎換骨，重新做人。讓我們每個人都以「金玉其外，敗絮其中』』這個成語時時提醒自己，作為一面對照自己心靈的鏡子。
(張濤)

論「金玉其外，敗絮其中」

「金玉其外，敗絮其中」這是劉基在洞察元末統治階層後總結出的觀點。
唐突地提起這句話是事出有因的。因為經常聽到某君自嘆：唉，我這一輩子算完了，十年動亂弄得我學業荒廢，如今是「金玉其外，敗絮其中」。言下之意，他覺得自己恐怕連腳跟也
站不穩了。為了駁倒某君的自我「判決」，不得不將古人之論闡述一番。
不妨先看此言的出處——劉伯溫的《賣柑者言》。文中，劉公巧妙地借賣柑者之口揭露元末的腐敗社會：外面金玉一般，內部卻不堪一擊。而「金玉其外，敗絮其中」短短八個字，正是對這種腐敗高度地概括。劉翁的可貴之處就在於不僅僅掛在口上，寫在文章里，而且化之為行動。從此以後，他有了新的抱負——那就是要改變元朝的腐朽，用淵博的學問幫助朱元璋建立明朝。這，也可謂是一種改革吧。
就是一直到今天，劉翁的改革精神仍是進步的。由於歷史條件的限制，劉伯溫還是站在封建立場上，他的那句「金玉其外，敗絮其中」僅僅是揭露了元朝的腐敗而已。很顯然，在作者看來，換個朝代就能消除元末的社會現象。其實不然，這並不是朝代相互間的取代就可解決，實質上是封建制度造成的。試看明末，不是依然如故，重蹈元代的覆轍么!只要這種封建制度存在，劉翁的抱負就不能實現。幸好劉翁早巳故去，永遠也不會知道這一點了，若不然恐怕要勞神著手《賣柑者言續》了吧?
我們決不需要如劉公一樣，再寫長篇大論，我們只需要像劉公那樣的改革精神就夠了。既然古人都知道說了去做，難道某君連改變現狀的勇氣都沒有么?尚且，今天的改革者也是不乏其人。突出的如海鹽襯衫總廠廠長步鑫生的事跡。他面臨的是普遍的吃大鍋飯問題，他拿出的是不平凡的改變現狀的勇氣，他迎擊的是連綿不斷的風風雨雨，他付出的是幾倍的代價和力量，面對這些，他沒有嘆息過一聲——他也沒有嘆息的時間!而他最終得到的是黨和人民的肯定!再如近來開展的「職工讀書活動」，參加的職工大都和某君差不多，他們也曾嘆惜過自己的過去，嘆惜之餘，他們振奮起來，付出可貴的代價：不顧一天工作勞累，去夜校啃書，吸取精神食糧，使自己充實起來，逐漸具備真才實學。這，也是一種改革，是對過去有了工作就什麼不學的社會風氣的改革。這一切的一切不都正說明了人們要改變「全玉其外，敗絮其中」的共同心願么!是的，無論如何，令人要比古人理解得更透徹，做得更完美!既金玉其外，又金玉其中，毋須置疑，這是20世紀80年代的新人提出的新標准!
至今仍嘆息不止的某君讀後不知感想如何?

7. 學過組織行為學對管理學的意義

使他人同自己一起高效率地實現既定目標的活動過程。

組織行為學為在管理科學發展的基礎上產生和發展起來的。管理是人類社會的永恆主題，它是人類社會有序發展組織行為學書籍的推動力。管理是管理者運用一定的職能和手段協調他人的活動，使他人同自己一起高效率地實現既定目標的活動過程。

人為管理的主體，也為管理的對象，研究人的行為規律便成為管理學的重要內容。社會的進步促使組織中的管理者必須重視對人的管理，組織管理學、人事管理學這些管理學的分支越來越顯示出在管理體系中的地位，組織行為學就是在此基礎上產生和發展起來的。

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管理學的相關發展：

1、管理學在科學體系中的地位將進一步提高。因為人們越來越深刻地認識到，管理不僅是決定一國的生產力發展水平不可缺少的要素，而且是現代生產力的首要構成要素。管理學的教育將會更加普遍，管理學的重要作用將會體現得更加充分。

2、管理學發展的理論化、哲學化趨勢。縱觀管理的發展史，由管理活動而管理學，由管理學而管理學原理，由管理學原理而管理哲學，這表明了人類對管理認識深化的歷程，也正是管理理論發展的總趨勢。

3、管理學將更多地與經濟學、心理學、社會學、數學等緊密地結合。管理學本身就是一門綜合性的學科。其發展除了管理實踐的創新的不斷推動之外，另一個重要的推動力就是其他相近學科的發展，其中經濟學、心理學、社會學、數學等學科發展的最新成果都在管理學研究中得到了運用。

8. 案例：「閑可釣魚」與「無暇吃魚」的思考題答案

「閑可釣魚」與「無暇吃魚」[案例正文]上個世紀80年代初，借鑒西方經濟管理理論與經驗，在中國理論界初創中國經濟管理學的同時，中國企業界進行著艱辛的管理實踐探索，以下兩個故事，就是那個時代的產物。雖然時過境遷，故事中的主人公已淡出人們的記憶，但是，他們在探索中積累的正反經驗不會因為時空的變化而失去價值。一、「閑可釣魚」的王業震新港船廠是中國船舶工業總公司屬下一家較為大型的企業，1982年11月，46歲的高級工程師王業震出任該廠廠長。當時有職工6500人，固定資產1.2億元。在技術上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業的經驗，銳意改革。企業內部管理體制設兩大系統：直線指揮系統和職能系統。日常工作中，上級不可越級指揮，但可越級調查；下級不可越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。歸廠長王業震本人直接領導的只有9人。此外，專設3個「廠長信箱」，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業震於第二天收閱後批轉有關部門查處，經調查屬實，隨即作人事調整，前後僅5天時間。「一個廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長。」一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修業務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓後勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現場。任務提前完成後，盈利80萬元。王業震和廠領導班子決定破例發給參加搶修的職工加班費和誤餐補助費8600元。新領導班子對會議作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鍾。王本人每周只召集2次會：廠長辦公會和總調度會。王業震基本上按時上下班，很少加班加點。每逢出差外出，他就委託一位副廠長代行職權。廠里曾經委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他一並購買主機控制台用的配件。那人到日本後，卻接連就價格、手續、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。王業震的答復是：將在外，君命有所不受。你是廠里的全權代表，可以作主，不要遇事請示，那裡的事你相機定奪嘛。今後再掛電話來，電話費由你自己付。僅僅一年光景，新班子和王業震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。二、無暇吃魚的步鑫生海鹽襯衫總廠坐落在浙江省海鹽縣武原鎮。該廠的前身是成立於1956年的紅星成衣社，一個僅有30多名職工的合作社性質的小廠。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉為專業生產襯衫。此後，陸續開發出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產品。到1983年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，600多名職工，當年工業總產值1028萬元，實現利潤52.8萬元。步鑫生名聞遐邇。成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂「殫精竭慮」、「廢寢忘食」。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只吃了幾口，因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到達目的地立即投入工作。步鑫生常對廠里職工說；「上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，幹不成事業。」他主持制訂的本廠勞動管理制度規定：不準遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，第二天上班遲到了3分鍾，也被按規定扣發工資。以1983年計，全廠遲到者僅34人次。步本人開會、辦事分秒必爭，今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動下，全廠上下形成了雷厲風行的作風。只要廠內廣播一通知開會，兩分鍾內，全廠30名中層以下幹部凡是在廠的全都能到齊。開會的時間一般不超過15分鍾。進入1984年，一陣風在中國颳起了「西裝熱」。步鑫生先是不為所動，繼而辦起了一個領帶車間，最後終於作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級主管部門來人的一次談話中，前後不過2小時，步鑫生作出了這一重大決策。副廠長小沈聞訊提出異議：「不能這樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案。」然而，這一意見被步廠長一句「你懂什麼，老三老四」否定了。一份年產8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請報告送到了省主管部門，在那裡又加大了倍數，8萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元，層層報批、核准，6000平方米西裝大樓迅速進入施工，耗資200萬元。無奈好景不長。宏觀經濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基建規模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時，市場上一度十分搶手的西裝也出現了滯銷跡象。步鑫生是靠襯衫起家的，年產120萬件的產量和「唐人」、「三毛」、「雙燕」三大牌號的襯衫令他引為自豪。但代表本廠水平的「唐人」牌高級襯衫在全國同行業產品評比中落選了。1985年入秋，步鑫生被選送浙江大學管理專業深造。他並不因此而稍有解脫，企業嚴峻的經營狀況令他放心不下。他頻頻奔波於廠校兩地，在廠的日子遠多於在校。半年之後，他退學回廠，決心以3年時間挽回企業的頹勢。仍然是精明強乾的步鑫生，他的助手多數也很能幹，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創業的艱辛，終因企業瀕臨於破產窘境而被免去廠長之職。「我沒有預感到會有這個結局」，步鑫生這樣說。他進而補充了一句：「我是全心全意撲在事業上的。」副廠長小劉也不諱言：「到現在為止，我敢說步鑫生仍是廠里工作熱情最高的人。」[案例思考題］請簡要分析兩個廠長各自成功和失敗的原因。[案例分析］我們可以用管理學不同理論分析這個案例中兩個廠長各自成功和失敗的原因。新港船廠的廠長王業震科學授權，「閑可釣魚」，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。3、從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規劃為導向。4、從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。盡管原因非常多，但我們只從其中較重要的管理因素的角度去分析。其主要原因在於：授權的問題。授權的首要作用就是讓管理者從許多本不應由他自己親自做的事情中解脫出來，專心致力於企業發展戰略制定、領導決策、溝通協調、檢查監督等企業重大的、方向性的工作。管理者既要積極主動地去應對各種挑戰，又要避免把精力浪費在無關緊要的事情上，管理者應如何面對這種兩難困境，就要看其是否會授權。授權是一門管理藝術，需要管理者有很好的把握能力。在授權中有許多的原則需要把握：1、學會把握授權的時機一個有著遠大理想的管理者，如果發現自己總是在重復地做著某些無關緊要的事情，或總是吃力地做一些自己不擅長的事情，而有關組織競爭力與發展狀態的重大事項卻總被耽誤時，就應該認真考慮是否需要授權了。2、制定清晰而又有所取捨的詳細計劃授權作為一種管理方式，體現著管理者的管理、指揮與社交藝術，它需要管理者首先能較好地安排自己的工作，對工作有嚴密的計劃，能較好地認識自己該做什麼不該做什麼，從而了解什麼樣的事情該授權他人完成，什麼樣的事情必須不辭辛苦親自去做。象新港船廠的廠長王業震就是這樣操作的。3、具備敏銳的洞察力即善於發現人才，善於了解下屬的特長與能力，從而為需要授權之事找到合適的人選。王業震委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他一並購買主機控制台用的配件，其結果很好，其中一個原因王業震是對這個中層管理者的充分了解。4、配合以良好的協調溝通能力管理者必須能得到下屬的信任，善於激勵下屬的工作熱情，擅長協調各部門及各個人之間的利益，合理安排各種資源和信息，從而使下屬能與自己配合好，有完成任務的激情與信心。這是一種處理人際關系的藝術，是管理者必須在實踐中去揣摩的。5、對於什麼樣的事情可以授權，要有充分的把握應該將什麼樣的事情進行授權，對於肩負不同責任的管理者來說，是大不相同的。但有一點卻值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任務是制定計劃、做出決策、溝通協調及領導與指導和過程式控制制。以這五項職能為重心，那些屬於日常雜項的事情，如日常行政事務、生活後勤性事務以及一些簡單的程序性事務就可以安排他人執行；對於決定的執行和操作，一般都具有專業性和技術性，這也不是專職的管理者應該親自去做的，哪怕自己懂得這種專業和技術，管理者也只應負責監督和檢查的責任，並對執行過程中的疑問作出解釋或決定。採用以上的做法，管理者將日常性事務及操作性事務通過授權交由他人去做，而自己專心於思考與組織前途命運相關的戰略、目標、計劃、策略等問題，專心於決策、溝通、協調、指導及選拔人才等事務，從而使組織內部分工合理、人盡其才、才盡其用。

9. 錢江潮源的簡介

獅子頭是一塊突出海上的大石，以形似一頭雄獅而得名。據水文站測量，獅子頭一帶平均潮差5.6米，最大潮差8.93米，在農歷初一和十五後的二三天里，都可看到起潮。人站在石頭上，幾里處就見一條黑線緩緩向前移動，轉眼間，黑線泛起陣陣水花，並發出隆隆火車聲。此時，前面的潮頭已迅速陡起，一般有一二尺高，捲起泥沙漫過海灘，時而筆直，時而蜿蜓，像一支軍隊向西挺進，勢不可擋。潮頭過後，緊跟著是一片無聲無息的潮水隨之而去，但細看卻十分湍急，靠岸邊的潮水正在漫上沙灘，頃刻間沙灘已經變成急流。初一、月半是「子午潮」，漲潮時間是中午12時，前去看潮請別錯過時間。
錢江潮源處建有亭子一座，名為「源亭」，由步鑫生題詞，步先生是海鹽人，是中國改革開放的先驅，憑借步鑫生的名氣，對這個源字引發了一層更深的含義，那分別是錢塘江的潮之源，我國改革的先鋒海鹽襯衫總廠——改革之源、秦山核電站——核電之源和金九避難處——中韓友誼之源，已被海鹽人民稱為「四源」而引以為傲。

10. 結合全文簡要概括步鑫生的「犟」表現在哪些方面

在海鹽的家中，精神不錯的步鑫生沖著記者的鏡頭頑皮地擺起了POSE。
浙江在線06月12日訊 （錢江晚報記者 王君權 黃娜）背微駝，發如雪，身子纖薄如一柄短劍。
嘉興海鹽城南的一間屋子裡，80周歲的步鑫生顫巍巍但熟練地摸出個黑色皮質名片夾。他臉上手上幾乎無肉，蒼白的皮膚下淺藍色血管蜿蜒伸展。
「出來應該帶名片的呀。」他提醒一個年輕的訪客，聲音有些虛弱，茶色普拉達(PRADA)眼鏡後一雙眸子充滿笑意。
身患癌症的步鑫生，上半年剛做完三個腫瘤摘除手術。6月8日，他結束26年的漂泊回到故鄉海鹽。這個上世紀八十年代家喻戶曉的改革明星，葉落歸根。
大概是當年做報告打下的底子，老先生說話時手舞足蹈，臉上的皺紋都飛揚起來。
話題註定繞不開1984年前後他在海鹽襯衫總廠當廠長的日子。他的聲音越來越高，一旁的記者耳鼓膜嗡嗡作響。忽然，老先生一掌拍在茶幾上，怒目圓睜，厲聲道：「我罵他，你做出這么差的產品，我一定要處分！」
——他在模擬當初訓斥偷懶員工的一幕。一旁的朋友笑說，步先生最愛講那兩年的事。那是改革初期如火如荼的歲月，也正是他一生最絢爛的時刻。
打破「大鍋飯」，狠抓生產質量，破格提拔人才，自創品牌，租小汽車接送客戶……這些做法現在聽來不算什麼，在當年卻無一不是充滿爭議甚至冒著政治風險。
關於當年的氛圍，步鑫生說起個事兒：有個領導下來視察，步給他泡了杯綠茶。領導當時眼睛就瞪大了：「買茶葉的錢哪來的？！」
這是工廠賣邊角余料的錢，用作迎來送往的茶水費，但嚴格來說當時並不允許。步鑫生當年改革的每一步，都頂著這樣那樣的爭議，冒著或大或小的風險。
「改革關繫到利益的再分配，哪一步是容易的？老好人有什麼用？只對他本人有好處，什麼問題都解決不了！」步鑫生說，他知道自己得罪了很多人，不止一個人曾寫信告他的狀，不過他依然我行我素，有次直接將一位領導批的條子撕了。
「廠長要對企業的效益負責，對工人負責。工廠效益一好，你們跳出來說這說那，當初工人沒積極性，廠里工資都發不出的時候你們在哪裡？」喝下一口家人遞上來的葯，步鑫生又拍了茶幾。
家人親友說不清，步鑫生的這份擔當和膽色從何而來，只覺得他從來都是這樣。今年上半年，癌細胞擴散到頸椎。頸椎上的腫瘤是否摘除？醫生們有分歧——總體來說，開刀對身體有利，但風險不小。
步鑫生擔心醫生有後顧之憂，唰唰唰寫下保證書一份：
手術出現一切後果由本人承擔，家人和朋友不得對醫生有半點不敬！步鑫生。
我就是改革路上的「鋪路石」
「現在回過頭看，改革開放三十多年從來不是一帆風順的，曲曲折折，來來回回。改革本來沒有路，是一塊塊鋪路石鋪出來的，我步鑫生也就是其中的一塊。」
這段話，步鑫生不止說過一次，前天再度說起，聲音不大語速不快卻很清晰。
相較於現在炙手可熱的馬雲、南存輝們，今日的步鑫生或許會感受到「兒童相見不相識」的蒼涼。1988年1月16日被免去廠長職務以後，盡管他曾北上幫助三個企業扭虧為盈，但這個曾經如日中天的名字，終是冷卻了下來。
免職的起因，是海鹽襯衫總廠上西裝生產線導致資不抵債。
步鑫生回憶，1985年全國興起「西裝熱」。他想試著做做西裝看，上個年產6萬套的生產線。可一位領導要求，起碼上個30萬套的生產線。
為此，固定資產不過100多萬元的海鹽襯衫總廠，背下了600多萬元的債務，1988年時廠子已幾近被拖垮。
「政企一定要分開啊……」說起這事兒，老先生近乎沉痛地喃喃自語。
終究是名聲在外，得知他離廠，好幾個地方發來邀請信。他先到北京，將一個童裝廠改造成襯衫廠，創下「金寶路」的品牌；再到遼寧盤錦，將一個「什麼都做一點」的工廠，也改造成襯衫廠，創立「阿波羅」品牌；隨後，他又到秦皇島，擔任一個以他名字命名的制衣廠董事長，直到2001年查出腎癌，到上海治病、休養。
打品牌，抓質量，修改制度，破格提拔能人……「北漂」這幾年，步鑫生用的大體還是在海鹽時的法子，卻使這三個原先虧損的企業都有了盈利。
有人分析，這是因為步鑫生在海鹽的經驗，在當時確實超前，因此後來幾年還能管用。比如「設廠標、唱廠歌、穿廠服、搞廠慶」這套企業文化建設，即使現在來看，也不算太落伍。
另一方面，三個企業能管好，也和他一貫的拚命作風有關。
無論在北京的工廠，還是後來到盤錦，廠長步鑫生總是第一個到廠，最後一個離廠。周末有員工加班時，他還常去廠里指導年輕工人打樣。
魯冠球曾對媒體說，他一直記得步鑫生的一句話：「咱們是靠辦廠子吃飯的，離了這一點，真的一錢不值。」
從這個角度來說，1988年以後那個離開輿論中心回到車間的步鑫生，是幸運的——他做回了本色的自己。
母親說他，「命硬，個性強」
說話耗神，侃侃而談半小時後，老先生午休積累下的那點精神早已委頓下