襯衫吉國武

Ⅰ 凡客倒下，給中國製造業帶來什麼啟示

（轉載）
雖然凡客誠品不是一家製造業公司，但是它的發展模式和過程很值得製造業同行進行參考。我們來看一下凡客CEO陳年怎麼反思的：
2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麼多人平時都在干嗎?
現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。
那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。
在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生於1969年，他比我小8個月。在過去的17年裡，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。
我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟體的總經理。兩年後，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜後，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。
2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始准備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拚了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此後出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。
2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多麼深刻。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心裡想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。
這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月後。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
這件事讓我徹底認栽，之後，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：「不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。」他給我的凡客開出了「去毛利率、去組織架構、去KPI」的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。
開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。
2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年後，大家說「陳年你不懂服裝，就別提意見了」。我確實不懂，於是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。
當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案?——現在，他們已經都基本離開凡客了。
過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太「拽」，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。
這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場?我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦庄去，誰適應不了隨時走人。
大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線後，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質。
2014年春節前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的准備了。
團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括;在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂;如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。
日本師傅在工藝製作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什麼衣服泡在水裡會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽;轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。
這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作夥伴給我拿出各種質檢報告，說製造符合國家標准、歐標、日標，但符合標准和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。
我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國製造最大的懲罰。
做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要麼繼續跑下去，要麼人生完蛋;要麼坐在那兒長吁短嘆，要麼堅持下去變得健康無比。
而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。
雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老闆會用嗎?凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。
凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什麼時候會再製造像「凡客體」那樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意製造什麼事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。
我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。

Ⅱ 8年時間，"凡客誠品" 為何會沒落深秋，經營案例有何特典

凡客的衰敗是時代變革所致，一如凡客的成功，這不是方法的問題而是趨勢問題。垂直電商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。廉價的不是品牌，通過廉價創造的這些快品牌顯然沒有領悟真正快品牌的精髓，營銷離不開產品，單玩噱頭會吸引眼球，但卻無法堅持到底。
凡客的快速發展以及「凡客體」的流行
2000年，文人陳年踏入電子商務圈，他接受了投資人雷軍的邀請，參與創辦卓越網，擔任圖書事業部總監。
2004年，陳年便賣掉了自己的股份，選擇離開卓越。
2007年，創辦凡客誠品！將凡客產品定義為：有態度的品牌，足夠的時尚度，高性價比的品質，用戶體驗至上的服務。
2008年，陳年開始組建自己的物流公司如風達。
從最初北京、上海、廣州三座城市的5個站點，到後來覆蓋28個城市的150個站點，如風達的擴張速度與它的配送速度同樣高效。加上先試穿再簽收的獨特體驗，快速退換貨的售後流程，物流優勢也為凡客聚攏了一大批忠實用戶。
2009年到2010年的兩三年間，凡客的業績連年翻番。與此同時多次拿到巨額融資，估值快速飆升。
2010年，是凡客最得意之時，一年賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，不僅是垂直電商的老大，更以全行業排名第四的業績，讓所有人為之側目。
「愛網路，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。」

這句紅極一時的廣告詞更是讓凡客成為炙手可熱的公眾焦點，「凡客體」亦爆紅網路。
在2010年的業績刺激下，凡客開始「大躍進」。
2011年1月， 陳年將凡客的年銷售額目標「保守」定在60億元這么個增長200%的數字。而到了2011年3月，陳年又將這個數字「修正」成了100億元。在接受時代周報記者采訪時，陳年說出了一句當時讓整個行業震驚的話：
我希望將來能把LV收購了
至此，凡客以及陳年的狂熱達到頂點。但凡客在這一年也迎來了拐點。
2012年，凡客的營銷推廣的廣告詞換成了「有春天，無所謂。」陳年曾經詳細講述了這段文案的誕生過程。
2012年3月，陳年在去爬京郊蟒山的路上突然驚醒，手機上有簡訊來：「有春天，無所畏。」陳年很喜歡海子的那句詩：「春天是我的品質。」於是，他當即拍板，新的廣告文案就用了能代表其心聲的話。從這個細節不難看到陳年的本質，相比於商人，他更像一個文藝青年。
凡客擴張中的迷失
2011年末，凡客的庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標也只完成1/3。此後一年多的時間里，凡客始終在做著清庫存的重復工作。除了清庫存，還有清人員。2011年，生產線、資金鏈緊綳、巨額庫存積壓這三座大山一齊向凡客壓來，凡客開始走向衰落。

2012年，陳年已經看到了凡客在經歷大規模擴張之後帶來的諸多隱憂，但陳年並沒有將注意力放到凡客的產品上，而是仍在營銷和廣告文案上下功夫。
在凡客2013年的年會上，陳年粉飾太平，對外宣布第四季度的現金流好得「一塌糊塗」，庫存周期也降至30天以內，但是別忘了，這樣優秀的現金流卻是以「虧本甩賣」的方式獲得的。凡客在那一年的網站上布滿了「29元起」的廣告，甚至還有「9元區」、「10元區」。凡客的形象頓時從曾經的「文藝范兒」、「精緻白領」徹徹底底變成了「廉價貨」。
從市場營銷的角度來說：
既然凡客定位於互聯網快時尚品牌，那麼產品的價格、品質都要與這一品牌遙相呼應。然一輪又一輪的名人代言營銷後，凡客品牌影響力急速攀升，而凡客產品質量卻不斷縮水，強烈的反差讓凡客這一品牌影響力盡失，被用戶拋棄逐漸成為一種必然。
品牌經營的無知和輕視，才是凡客失敗的真正原因，也是國內一些電商的軟肋。根據網路指數的統計，凡客誠品的關鍵詞熱度一路走低，已經不足巔峰的1/10。
有營銷，無產品，這就是凡客的最大症結。但沒到真正的低谷，永遠不會有真正的覺悟。
與雷軍徹夜長談，沉痛反思凡客教訓後回歸
據陳年自己回憶，雷軍先是以「我們還是不是兄弟」開頭，而後開始痛陳陳年和凡客弊病。在此番談話後，陳年大變，先是將辦公地點從市中心搬到亦庄，而後重新打磨產品細節，塑造品牌。從此，陳年一直對雷軍言聽計從，陳年在自己微博上說，雷軍給過陳年60小時的時間進行交流，一起喝酒到天亮。

雷軍曾說：
作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度」這句微博一語中的，凡客七年來越走越遠的症結正在於脫離產品。
2014年下半年，由雷軍領投，IDG、聯創策源、賽富、啟明、淡馬錫、中信、和通等股東均參與了本輪投資。凡客完成新一輪融資，金額超過1億美元。據悉，新一輪融資的完成，使凡客產品設計、原料選擇、工廠生產等整個生產供應鏈的效率和品質控制力得到了保障。
2014年，陳年專心做產品，公開露面的次數不超過5次，更多時間他是一個產品經理。同時，陳年親抓產品設計、上游供應鏈、下游製造商等各個環節。從其微博上看，這一年的陳年，出國已經成為工作常態，他屢次提及為解決白襯衫設計難題，親赴越南向日本襯衫泰斗吉國武請教，直到確定最佳效果才回國。
2014年8月29日，被認為是凡客「重裝了陣」之時，陳年以「凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的」宣告回歸，站在舞台的他言辭激烈，豪情再度迸發。
但再次回歸的凡客並沒能引起多少人的關注，凡客的流行時代已經過時！
周傑倫風波以及陳年的回應
2016年5月，陳年參加某綜藝節目視頻在網上流出，視頻中陳年稱：
我覺得一百年後，大家肯定都還記得穆旦，周傑倫肯定就是垃圾了。
此番言論一出，立即引發了廣大網友的熱議。5月23日晚，方文山在微博上首次回應該事件並要求陳年道歉。他氣憤地表示「無端詆毀周同學是垃圾…其言詞令人瞠目結舌」，並無奈地說：「難道在你狹隘且偏激的眼中，流行歌手就不是一項職業？」當天深夜，陳年通過新浪微博發文拒絕向周傑倫道歉。

很多人質疑陳年又借著周傑倫的明星的熱度來炒作自己！
同年6月在鈦媒體和《商業價值》聯合主辦的2016移動互聯網創新大會（MIIC）上，陳年再次出面，對關於凡客的一切進行了解釋。
對於「周傑倫風波」，陳年表示，
這個事情有簡單的一面，也有復雜的一面。這個事不評論了？當事方心知肚明。我祝賀周傑倫上個月發新片成功。唯一不舒服的地方就是我的臉還有視頻，從來沒有大面積的傳播過，所以讓我喜歡自由的人，感覺到不適。早在什麼地方被人認出來。
凡客還能走多遠？
毋庸諱言，編輯出身的陳年有著非凡的營銷能力。凡客的衰敗是時代變革所致，一如凡客的成功，這不是方法的問題而是趨勢問題。垂直電商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。廉價的不是品牌，通過廉價創造的這些快品牌顯然沒有領悟真正快品牌的精髓，營銷離不開產品，單玩噱頭會吸引眼球，但卻無法堅持到底。
陳年對於前段時間「凡客何時倒閉」的提問，他回答說：
凡客應該不會有什麼大的亂子了，現在只有一百多人，我現在比較關心的是下個月即將發布的一個新的產品，不算太驚喜，但我為它等了兩年。至於說凡客什麼時候倒閉，可能還需要大家耐心等一等。
有網友表示：以陳年當下的熱度和狀況，把凡客轉移到天貓上去，是個不錯的選擇。總想一家獨大，一個玩獨吞的年代已去而不返，當下是眾人抱團取暖的時候了。陳年如果還不醒悟，凡客終將成為「陳年」往事，成為眾生茶餘飯後的一些笑談罷了。
凡客的未來將如何？沒人可以給出答案，但至少，還沒有倒下的凡客仍有一線希望。但從領導者的氣質來看凡客從輝煌到衰落的過程，令人深思。
望採納！

Ⅲ 你知道如何選擇一條男士商務襯衫嗎

襯衫是商務男士的好夥伴，不管是單穿還是配西服，絕對是不可或缺的單品。
對於襯衫的選擇，你又知道多少呢？經常看見很多男士在選擇襯衫的時候除了顏色不適合
更重要的是連基本size都不知道什麼是合適的。
那麼今天，我們先用一張圖就告訴大家如何選擇男士襯衫。

可能是最科學有效的穿搭方法論，學會搭配原來只要3分鍾 微信ID: shixiaozui

Ⅳ 國內襯衫品牌有哪些

男士襯衫品牌有：傑克瓊斯、G2000、Brooks Brothers、Burberry、Armani、Turnbull & Asser、詩閣、Ermenegildo Zegna等。

襯衫對於男人來說，就像是一張名片，風格可商務可休閑，作為男人服飾里的經典單品，襯衫可以說是男士們衣櫃里，最不可或缺的一種類型了。

詩閣對於定製襯衫面料的選擇也十分挑剔，alumo、testa、thomas mason這些等頂級面料都可以在詩閣隨性挑選；每英寸22針的單線縫制，讓詩閣的襯衫非常耐穿。

3、Ermenegildo Zegna，中文譯做「傑尼亞」。傑尼亞是創建於1910年的一個義大利男裝品牌。當時只有18歲的Zegna，在Trivero地區（義大利羊毛面料的中心之一），以接手一家族的羊毛業務起家，開始了自己的男裝之路。

Ⅳ 「小米化改造」 十條經驗是不是拯救凡客的「最後稻草」

陳年與凡客又一次回到了原點。
2007年創業之初，凡客賣的是白襯衫，沒想到2014年凡客的「小米化改造」賣的還是白襯衫。
而這一次的白襯衫，有了小米經驗加持，互聯網思維開光，還有扶桑國日本工匠的助力，結局會不會不一樣呢？
最近，陳年在找一位日本同聲翻譯，原來凡客的襯衫找到一個重量級的合作夥伴，是個日本人，名字叫吉國武。
襯衫，是陳年過去一年關注最多的，也是凡客與吉國武合作的內容。
陳年是這么跟筱瞧介紹這個日本人，他是日本最好的襯衫匠，35年職業生涯中，第一次與中國品牌合作。吉國武的公司叫HITOYOSHI，已經有120年的歷史，一直只做一件事：襯衫。
過去的一年裡，陳年低調許多，凡客在喧囂的電商圈也是鬧中取靜，他們在反思，也在蓄勢。陳年說，「我就是希望節奏緩慢的，相對安靜的，說一件做了一年，才做明白的白襯衫」。
8月28日的發布會，陳年准備了一年，或許也可以說是，准備了7年。這也算是凡客的又一次轉折吧。
凡客開始學習小米的經驗，不止是單品爆款的路子，也有「工程衣的試穿與評測」——8月28日襯衫發布前，陳年通過微博招募銀行、公務員、4S店和保險業、IT項目男、老師、新浪和發型師，讓他們試穿。陳年說，你穿上這件襯衫，肯定完爆那些千元以上的，話外之意是：千元以下的，更不在話下。
筱瞧不知道這次陳年能否「起死回生」，手機和服裝看上去是兩種不同的生意，小米的經驗真的適合凡客嗎？
我想這個問題陳年一定也無數次在心裡對自己說吧！事實上，從2011年底開始，陳年開始反思。這場反思匪夷所思地創下了一項業內紀錄：持續至今將近24個月。只不過，在2012年底之前，是反思了過快擴張的貪欲，而現在對產品的反思，是更深的延續。
這一次，陳年似乎不再滿足於只是反思，更要徹底執行起反思後的規劃——徹底重新開始全力研究產品，建立口碑，精簡產品線，做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄，集中精力專注有限的核心品類。
痛定思痛，源於改造凡客，回歸創業原點的思路還源於雷軍與小米。
據說，去年5月的那次酒局後，雷軍與陳年經常碰頭，雷軍給陳年寫下了十條小米的經驗：這的確是目前對「小米模式」最精簡的詳細描述:
一、大市場。做一個產品需要有足夠大的市場。
二、單品。做單品，而不是做品類。
三、制高點。態度要足夠的好，做不了蘋果，但態度要比蘋果更好。
四、專家。一定要有專家顧問，但不要讓他們背任務，只出點子。
五、真材實料。尤其注重產品細節。
六、成本價。銷售價就是成本價，先做行業的成本價，然後做到摧毀行業的成本價，不要用毛利率來欺騙自己，靠著現在的毛利來賺錢是做不到優秀的。
七、用戶是朋友。
八、設計思路從開始就要追求讓用戶參與。只有把用戶當成朋友，他們才會主動為你做營銷。
九、你做的產品你都用過。
十、尖叫。超出用戶預期。
現在回看下陳年過去的兩年時間，從凡客80支，到凡客300支，再到請來日本的襯衫匠，又是邀請目標客戶的試穿測試…其實都與雷軍、小米模式一脈相承。
凡客內部人士告訴筱瞧，過去一年裡，陳年奔波在全國各地，甚至是越南、日本，一來是了解市場，二來是找到更好的供應商。比起三年前，凡客與陳年似乎都有沉寂了，筱瞧更願意稱之為「蓄勢」。
都熟知的小米是「硬體、軟體、互聯網服務」的鐵人三項，其實，小米還有另外一個鐵人三項，那就是「產品、口碑、社會化營銷」。
性價比產品是核心，通過社會化營銷引爆口碑。其實對於陳年與凡客而言，營銷是他們所擅長的，大家也都記得「凡客體」，造就的奇跡，那也是社會化營銷的典範。這對陳年來說，也是駕輕就熟的。
回看凡客的歷史，取勢、明道、優術三部曲上，均有建樹，凡客曾經的軟肋在於產品。現在的種種跡象來看，凡客將回歸商業本質，做真真好的產品。其實，現在來看，陳年對於凡客的改造，是逆水行舟式的「優術、明道、取勢」——好的產品是基礎，也是根源，也是好的宣傳之本。
據說凡客與韓寒、李宇春的合約還沒履行完，希望「凡客體」的再次引爆潮流。

Ⅵ 經典成功銷售案例分析

銷售世界上第一號的產品不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。以下是我為大家整理的關於經典成功銷售案例分析，歡迎閱讀!

經典成功銷售案例分析1:

2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麼多人平時都在干嗎?

現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。

那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。

我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。

在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。第一次真正點醒我、讓我徹底 反思 凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生於1969年，他比我小8個月。在過去的17年裡，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。

我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟體的總經理。兩年後，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜後，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。

2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始准備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拚了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此後出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。

我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。

2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多麼深刻。

2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心裡想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。

這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月後。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。

這件事讓我徹底認栽，之後，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。

一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。

開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。

2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年後，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，於是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。

當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案?——現在，他們已經都基本離開凡客了。

過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京 拜訪 過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡 唱歌 。

這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場?我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦庄去，誰適應不了隨時走人。

大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線後，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。

這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。

曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質。

2014年 春節 前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的准備了。

團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括;在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂;如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。

日本師傅在工藝製作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什麼衣服泡在水裡會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽;轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。

這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作夥伴給我拿出各種質檢 報告 ，說製造符合國家標准、歐標、日標，但符合標准和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。

我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國製造最大的懲罰。

要麼繼續跑下去，要麼人生完蛋

做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要麼繼續跑下去，要麼人生完蛋;要麼坐在那兒長吁短嘆，要麼堅持下去變得健康無比。

而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。

雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老闆會用嗎?凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。

凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什麼時候會再製造像“凡客體”那樣的 熱點 。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意製造什麼事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。

我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。

經典成功銷售案例分析2:

二十世紀九十年代，雲系煙在中國市場上是如日中天，紅塔集團的紅塔山、阿詩瑪等品牌香煙在內地市場更是作為高端煙草代表受到消費者廣泛追捧。面對這樣一個幾乎絕對壟斷煙草品牌，當時的安徽蚌埠卷煙廠可謂高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷煙廠研發了一個無論是口感還是包裝都可以與紅塔山相媲美的新產品——黃山煙，如何打破紅塔山在當時安徽市場上高端產品封鎖成為企業考慮的關鍵。當時，蚌埠卷煙廠無論是行業知名度還是傳播資源，跟亞洲最大的煙草企業——紅塔集團都不是一個重量級別的，在激烈的競爭中突圍需要的是善於借力借勢，當時，蚌埠卷煙廠在安徽省會城市合肥搞了一個全國性不記名卷煙品牌拼吸活動，將新品黃山、紅塔山、阿詩瑪、中華等全國性著名品牌放在一起進行品牌，結果是，黃山煙排名第一、紅塔山第二，中華第三。隨後，公司迅速在市場上發布了資訊：香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二。並且連篇累牘的軟文迅速在全國主流媒體上進行傳播，紅塔山被打了一個措手不及，黃山煙，就是幾個巧妙的公關策略很好地化解了強勢品牌紅塔山在安徽、華東乃至於全國市場的競爭勢頭，利用很少資源實現全國崛起的夢想，創造了弱勢品牌巧妙挑戰強勢品牌，成功實現新產品上市的經典範例，憑借良好的開端，以“天高雲淡，一品黃山”為突破口，主打中式烤煙的品牌，“中國相，中國味”，使得黃山煙贏得了眼球的同時贏得了市場。

綜觀黃山煙的成功，關鍵在於比附定位，巧借品牌名煙，將其捆綁在一起，然後迅速傳播，奠定了市場基礎。首先，黃山煙將自己與主流的高端品牌放在一起讓消費者與專家去品吸，本身就意味著其產品定位是面向高端市場的競爭性產品，即使是產品品吸本身已經使得黃山擁有了足夠的本錢;其次，在品吸結束的第一時間，將品吸結果的省會城市合肥快速傳播。香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二的 廣告 鋪天蓋地，實現了信息第一到達，吸引了省內媒體的高度關注;第三，很顯然，黃山煙戰略企圖不僅僅是省內市場，他要將產品與品牌 蛋糕 做大。所以，黃山在全國性媒體上很巧妙傳播了這樣一個主題，主題內容已經從品吸走向了更加廣闊的視野：中國煙草：黃山第一，紅塔山第二，這時候，黃山品牌戰略企圖基本上被發揮到極致。

經典成功銷售案例分析3:

1995年，“白加黑”上市僅180天銷售額就突破1.6億元，在擁擠的感冒葯市場上分割了15%的份額，登上了行業第二品牌的地位，在中國營銷傳播史上，堪稱奇跡，這一現象被稱為“白加黑”震撼，在營銷界產生了強烈的沖擊。

一般而言，在同質化市場中，很難發掘出“獨特的銷售主張”(USP)。感冒葯市場同類葯品甚多，層出不窮，市場已呈高度同質化狀態，而且無論中、西成葯，都難於作出實質性的突破。康泰克、麗珠、三九等“大腕”憑借著強大的廣告攻勢，才各自佔領一塊地盤，而蓋天力這家實力並不十分雄厚的葯廠，竟在短短半年裡就後來居上，關鍵在於其嶄新的產品概念。

“白加黑”是個了不起的創意。它看似簡單，只是把感冒葯分成白片和黑片，並把感冒葯中的鎮靜劑“撲爾敏”放在黑片中，其他什麼也沒做;實則不簡單，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別，更重要的是它與消費者的生活形態相符合，達到了引發聯想的強烈傳播效果。

在廣告公司的協助下，“白加黑”確定了乾脆簡練的廣告 口號 ：“治療感冒，黑白分明”，所有的廣告傳播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香。”產品名稱和廣告信息都在清晰的傳達產品概念。

Ⅶ 不再學習小米的凡客，能夠逆天改命嗎

9月18日，凡客創始人陳年一則看似無意的微博，透露出這家公司新的戰略動向。

陳年微博說：「新，必須新。#vancl nautilus#」。接近凡客的深喉透露，凡客將啟動一項新的子品牌，品牌名初定，「vancl nautilus」，不過，該品牌是否將有中文品牌名字尚不得知。

據悉， 「vancl nautilus」將定位設計師、年輕、時尚，與Vancl在消費人群定位與價格方面，保持一定區格度。

凡客是誰？陳年的終極困惑

凡客創業以來，品牌方面，一直搖擺不定。最初凡客誠品，定位商務休閑，2009年開始，定標Zara、優衣庫，做互聯網快時尚，甚至一度試圖復制無印良品的路線。互聯網快時尚的擴張最終導致凡客的式微。

2013年，伴隨著雷軍增持，凡客開啟了「小米化改造」。其品牌也從「凡客誠品」回歸到凡客。凡客在產品層面精簡產品線，先後發力在襯衫、羽絨服、沖鋒衣、帆布鞋、T恤等品類。其中凡客吉國武襯衫的大賣，給了凡客柳暗花明啟示。

不過，產品線的精簡也帶來了品牌與人群上的困惑——凡客是誰？究竟服務於哪些消費者？一直困擾著「小米化」的凡客。

凡客品牌上的困惑，從它的產品線可以看出：吉國武襯衫，偏商務，與凡客沖鋒衣定位人群類似；但另一方面，凡客T恤、帆布鞋、皮膚衣尤其是凡客印花T恤卻是定位時尚、休閑，購買人群更為年輕。

凡客，究竟是秉持創業初期的定位，錨定商務人群，還是回歸2011巔峰時期的國民快時尚品牌。這一爭論在凡客內部，一直爭論不休。

深喉稱，凡客內部經過半年多的爭論，最終決定效仿阿迪達斯，建構自己的品牌體系。

左右互搏，快時尚與商務休閑

據悉，隨著吉國武襯衫推出，凡客逐步找回之前的感覺，這一系列襯衫的大賣，陳年也一度認為凡客應該回到創辦凡客時的定位——商務休閑，主打男性市場。

吉國武襯衫之後，凡客也在沖鋒衣與牛仔褲方面有所成功。這也讓陳年篤信，凡客應該做互聯網的G2000。凡客內部，一度以G2000、雅戈爾等品牌做為主要競爭對手。

不過，最終讓陳年搖擺不定的，還是凡客T恤，尤其是凡客印花T恤與帆布鞋的熱賣。事實上，根據淘寶指數報告，凡客帆布鞋與體恤一直是凡客最受關注的兩個品類。

一位接近陳年的人士說，「凡客已經進退維谷——陳年沒有放手一搏的勇氣，這兩年，陳年一直戰戰兢兢，如履薄冰，如臨深淵」。

「不敢放手一搏，只做商務休閑，抑或只做快時尚。」他說，「陳年沒有底氣，但事實上，凡客的用戶群也覆蓋了兩類用戶。」陳年只能妥協，凡客也不敢厚此薄彼，因為，市場與投資人不會再次容許凡客犯錯。

順水推舟，還是聽天由命

「市場與投資人不會再容許凡客犯錯了」。不過，對於凡客也有不同的看法，一位凡客前高管表示，「凡客的真正問題，不是品牌，而是質量」，他表示，凡客過去兩年一直努力在質量、品控方面，從凡客目前的產品線，如吉國武襯衫、凡客印花T恤、帆布鞋等來看，凡客的產品品質比較以前，有了顯著提高。

此名凡客前高管稱，凡客的「小米化改造」是一次錯誤的嘗試。小米是現有價格，確定市場，再有產品與品牌，而凡客，一直是「摸著石頭過河」，凡客品牌究竟是什麼，其實最終還是要看消費者接受度。

在他看來，陳年大可對凡客進行徹底的重組、改寫，啟用一個全新的品牌，而非「凡客vancl系」。他表示，「vancl nautilus」這一品牌，其實完全可以不用掛著「vancl」的字型大小，直接用「nautilus」。

「採用『vancl nautilus』，說明陳年已經徹底沒有了信心與決心，只是做一個李鴻章式的糊裱匠」。陳年與凡客，只能聽天由命，或者順著目前的發展勢態硬著頭皮往前走。

另一位凡客前高管透露，「vancl nautilus，其實並非放棄抵抗，而是凡客從模式上的徹底顛覆自我」。

「你可以理解vancl nautilus為凡客貼牌的潮牌設計師服裝品牌——國內外一些獨立設計師設計款式，由凡客貼牌，生產並銷售」。

電商專家王長勝認為，凡客的優勢在於品牌、流量，雖然凡客不復巔峰時期的勢能，但它在市場、供應鏈上還有擁有一定的號召力——有設計師的設計，加上凡客的品牌與市場號召力，若是凡客以國外同類產品售價的一半銷售，vancl nautilus還是大有可為。「畢竟凡客的品控與質量有了很明顯的提升」。

記者就「vancl nautilus」致電陳年，陳年表示不願透露太多，他會在合適的時候做詳細的解釋。

復盤凡客發展歷程，有業內資深人士感嘆，凡客的問題不在品牌，也不在品控，根本問題是陳年，陳年是個文人，對於時尚產品的把控，卻是門外漢。

凡客的競爭對手究竟是誰？凡客內部還是認為是優衣庫。這樣看來，vancl nautilus其實就是「山寨」優衣庫的聯名產品模式。

只是，vancl nautilus能否拯救凡客？