五頂帽子工具

① 資本家怎樣剝削和壓迫工人

資本家的家財這么源源不斷地往上長，是啥原因呢？他們發財致富的秘密在哪兒？
資本家為了騙人，大扯其謊，說什麼他之所以能發財，是因為他有錢，有機器，有礦山。他們說：「錢能生錢，利能滾利」、「機器就是搖錢樹，礦山就是聚寶盆」、「是機器生產出商品，給我帶來了利潤」，…… 是這樣嗎？鬼話！ 大家都懂得這樣一個道理：社會上的一切財富，都是工人和其他勞動人民憑勞動創造的。機器也好，礦山也好，本身都是死東西，是創造不出財富來的。如果沒有工人開動機器，機器就不會生產出產品讓資本家拿去作商品賣；如果沒有工人開礦，礦產不過是埋在土裡邊的東西，是不會給資本家生財的。至於錢，資本家如果不拿它們作為資本，去僱工人，買機器，辦廠礦，開商店，而把錢鎖在櫃子里，也決不會給他們帶來什麼利潤。一句話，資本家的萬貫家財，包括他們吃的、穿的、用的、住的，全都是工人和其他勞動人民創造的，資本家是靠了剝削工人和其他勞動人民發財的。
資本家害怕拆穿事情的真相，找一些幫他們說話的人叫嚷著：「資本家『給』工人工錢，就是工人勞動的報酬，資本家沒有剝削工人。」
資本家更是大喊大叫：「工人做工，我『給』了工錢，這完全是『公平交易』，我沒有剝削工人。」
工錢，真的是工人勞動的報酬嗎？工錢，真的是資本家「給」工人的嗎？工人拿了工錢，真的就沒有受剝削了嗎？
不。工錢不是工人勞動的報酬，而是工人在舊社會被迫出賣勞動力的一種價格；它更不是資本家「給」工人的，而是工人自己用勞動創造出來的財富當中的一小部分，資本家就是用付工錢作為手段來剝削工人的。
為什麼這樣說呢？
最不公平的買賣
讓我們先來看看資本家是怎樣用付工錢當外衣，掩蓋他們剝削工人賺錢發財的本質吧。
是的，工人給資本家做工，資本家是付了工錢的。乍看起來，一個做工，一個「給」錢，好象工人的勞動，已經得到了報酬，看不出有什麼不公平的地方。可是我們追問一句：
「工人給資本家做了多少工？資本家付給了工人多少錢？」問題就在這兒。
工人給資本家做工，資本家付給工人工資，這在舊社會，實際上是在做一筆買賣勞動力的生意。工人被貧困的生活逼得沒有辦法，不得不把自己的勞動力賣給資本家，資本家當作買一件商品那樣用錢（工資）買下工人的勞動力。可是，資本家花了多少錢買下工人的勞動力呢？很少；而工人所創造的價值，要比他出賣勞動力的價格多得多。所以說，工錢並不是工人勞動的報酬，而是資本家買工人的勞動力所花的價格；資本家所花的這個價格，也不是資本家「給」工人的，而是工人自己勞動創造的價值當中的一部分；資本家叫嚷說什麼這是「公平交易」，那是十足的胡說，其實是最不公平的買賣。
這只要舉個例子，就可以看得很清楚。一個在資本家制帽廠里做工的工人，他每天干十個鍾頭的活，生產五頂帽子，工資是兩塊錢。可是這個工人一天十小時生產的五頂帽子，按照市面上的價格，能賣十元錢，扣掉做五頂帽子所花費的各樣成本、工具折舊等等六元錢以外，還有四塊錢的純利，這就是這個工人一天所創造的價值。
這個工人一天十小時創造了四塊錢的價值，自己只拿到兩塊錢的工資，剩下的兩塊錢就被資本家剝削走了。
這個工人一天干十個鍾頭的活，創造四塊錢的價值，而他自己所拿到的兩塊錢工錢，只要他干五個鍾頭就能得到，剩下的五個鍾頭，算是給資本家白幹了。工人給資本家白乾的這段時間，在革命理論書上管它叫剩餘勞動時間；工人在剩餘勞動時間里邊所創造出來的價值，管它叫剩餘價值。資本家就是靠剝削工人剩餘價值發財的。
在舊社會，資本家對工人剩餘價值的剝削，非常殘酷，一般的至少也是一半對一半，就是說，工人干一天活，有一半時間是剩餘勞動時間，給資本家白白地生產剩餘價值。個別的甚至殘酷到叫人不敢相信。廣西栗木礦區有幾個老礦工，給資本家算了一筆剝削賬：解放前，礦上的工人，一個人一天要干十五個鍾頭的活，最少要生產五斤礦砂。五斤礦砂最少值十五塊錢。而礦工的工錢，每天卻只有兩角。這就是說，一個采礦工人一天干十五個鍾頭的活，剩餘勞動時間就佔了十四個鍾頭零四十八分鍾；一天創造十五塊錢的財富，剩餘價值達到十四塊八角錢。你看，解放前資本家對工人的剝削多麼兇狠！
看到這里，你一定很氣憤：這太不合理了，真是一筆不公平的買賣。
有的青年可能產生這樣的疑問：在舊社會，工人出賣勞動力，既然是象賣商品一樣，那麼資本家出的買價這么低，工人就不會抬高賣價嗎？要不，我不賣不行嗎？
要知道，在萬惡的舊社會，社會上的生產資料，都被剝削階級所霸佔所利用，在它們殘酷的剝削和蹂躪之下，到處都不斷有破產和失業的勞動人民出現。特別是農民，遭受地主富農的殘酷剝削和壓迫，大批破產，千千萬萬的勞動力，到處流浪。他們在街頭上，白天黑夜地排著很長很長的隊，等人來買自己的勞動力。（在舊社會，成千上萬的破產農民，背井離鄉，流入城市，出賣廉價勞動力。圖為一八九八年在漢口碼頭等工作的失業者。）資本家趁人之危，在招工的時候，就跟買「破爛東西」一樣，隨便挑揀，隨便壓低價錢。你嫌價格太低不願賣嗎？行，市場上等著出賣勞動力的有的是。你想想，在罪惡的舊社會，出賣勞動力的工人，能賣得上價錢嗎？不能。
賣不上價錢怎麼辦？不賣嗎？也不行。因為失業的威脅更嚴重。資本家就利用這一點，盡量招工人，使工人階級經常處在飢寒交迫之下，更便於他們不斷地加重剝削。
從這里我們可以看到，資本主義的剝削制度是多麼殘酷了。表面上看，它沒有人身束縛，工人跟資本家的關系，好象是自由的勞動力的買賣關系，誰也沒有強迫誰。可是，如果我們剝開它的外皮，看看骨子裡邊的東西，就會發現，什麼「自由」啊！只不過是騙人的鬼話。在資本主義制度底下，工人只有挨餓的自由，失業的自由，賤價出賣自己勞動力的自由。而資本家卻拿「自由」當作招牌，掩蓋他的極其野蠻、極其殘酷的剝削行為。它用一根人們眼睛看不見的繩索，把工人捆綁得死死的，強迫工人不得不「自由」地把自己的勞動力送上門去，賤價賣給資本家，從而「自由」地忍受資本家的剝削。
現在，我們把資本家發財的秘密揭開了：原來資本家剝削工人，主要是用十分便宜的價錢，把工人的勞動力買下來，然後剝削工人在剩餘勞動時間里邊所創造的剩餘價值，從而使自己發財致富。
既然資本家是靠剝削工人剩餘價值發財的，那麼，工人的剩餘價值越大，資本家發財不是也越大嗎？一點兒也不錯。所以資本家為了多賺錢，發大財，總是想盡辦法，增加對工人剩餘價值的剝削。
他們都用些什麼辦法加重對工人剩餘價值的剝削呢？
兩種主要剝削手法
資本家加重對工人剩餘價值剝削的手法很多，最主要的有兩種：一種是延長勞動時間，一種是提高勞動強度。
延長勞動時間，是資本家最常用的手法。他們常常把工人的勞動時間延長到十二小時、十四小時、十六小時，甚至更長。反正為了多從工人身上榨到油水，他們恨不得叫工人一天干二十四個鍾頭最好。所以在舊社會，工人的勞動時間非常長。一般的工廠、礦山，工人每天最少也得干十二個小時，有的是十七八個小時，還有的根本就不一定，反正是逼著工人死干。人們說，那時候的工人是「上工不迎日出，下工不送日落」，真是一點不假。隨便舉個例子，河南省漯河市早先有個華信煙廠，烤煙工人每天都得在溫度很高的房子里，一連幹上十七八個鍾頭，逢年過節生意好，就更不用提啦，白天黑夜地干。在這樣沒有休止的勞動中，工人的身體當然吃不消，不少工人干著活就暈倒了。如今還在這個廠子做工的老工人敬文升，就是在一九四五年臘月里，被資本家逼著連明帶夜地幹活，昏倒在火堆上燒傷兩腿成了殘廢的。（圖：這是解放前上海恆豐紗廠資本家記事冊的一頁。上面寫著：「漿紗甲班男工三○○三號張阿二為昨晚延長工作之後，……暈倒水缸上。」

② 通過《給孩子的五頂學習帽》，我們可以學習到一些什麼呢

介紹一下這「五頂帽子」：

第一頂是紅色的帽子，代表情緒自控力。因為如果孩子不能很好地控制自己的情緒，每天用很大的精力發脾氣、郁悶，或者跟家長發生情緒對抗，那他是沒法學習的，是學不進去的。你表面上看到他坐在寫字台前學習，其實他在生氣。

最後一頂是黑色的帽子，代表學習抗逆力。學習抗逆力講的是孩子有時候會遇到低谷期，該怎麼應對。其實很簡單，就是要教會孩子換一個角度，用另外一種思維方式去看待同一件事情。思維方式不同，看待問題的角度不同，得到的結果也就不一樣了。

相信如果了解這五頂帽子之後，對孩子的發展會有很大的幫助。

③ 五個人有五頂帽子,

五個人從五頂帽子中各隨意選一頂。

全部的情況有：5＊4＊3＊2＊1＝120種

都拿到自己帽子的情況只有一種。

所以，都拿到自己帽子的概率是：1／120。

④ 六頂帽子思考法是什麼

六頂帽子思考法是英國學者愛德華·德·博諾博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。

六頂思考帽是一個操作簡單、經過反復驗證的思維工具，給人以熱情，勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。

六頂思考帽是德·博諾博士在創新思維領域的研究成果，一經發表便得到學術界和社會各界的廣泛認同。

(4)五頂帽子工具擴展閱讀

應用流程：

1、白帽：陳述問題。

2、綠帽：提出解決問題的方案。

3、黃帽：評估該方案的優點。

4、黑帽：列舉該方案的缺點。

5、紅帽：對該方案進行直覺判斷。

6、藍帽：總結陳述，做出決策。

⑤ 五個人有五頂帽子,

50%

⑥ 六頂思考帽

在我們的工作中，常常聽到說有些會議是喋喋不休，吵吵不停，議而不決的，毫無進展，毫無用處，真的就沒有一個好的會議模式來影響和理論支持了嗎？下面我們就來學習一下大名鼎鼎的六頂思考帽。

六頂思考帽是「創新思維學之父」愛德華·德·博諾（EdwarddeBono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

關於作者

愛德華·德·博諾博士(Dr.EdwarddeBono，另譯愛德華·德·波諾)被譽為「20世紀改變人類思考方式的締造者」，是舉世公認的創造思維學領域和思維訓練學領域的權威，被尊為「創新思維學之父」。

1933年出生於馬爾他。獲得牛津大學心理學、醫學博士學位、劍橋大學醫學博士。曾任職於牛津大學、倫敦大學、哈佛大學和劍橋大學。

愛德華·德·博諾博士第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上，是思維訓練領域的國際權威。歐洲創新協會將他列為人類歷史上貢獻最大的250人之一。他在世界企業界擁有廣泛影響。

德·博諾是橫向思維理論的創立者。「橫向思維」一詞作為語言的一部分，已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》。

主要內容

六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力使用以下六種基本思維模式：

白色思考帽

白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

綠色思考帽

綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。

黃色思考帽

黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。

黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。

紅色思考帽

紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。

藍色思考帽

藍色思考帽負責控制和調節思維過程。負責控制各種思考帽的使用順序，規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。

德·博諾博士一生著書68部，其中《我對你錯》一書受到三位諾貝爾獎得主推薦。1990年主持了韓國漢城的諾貝爾獎獲得者大會。德·博諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵。

德·博諾已出版的著作有62種，其代表作《六頂思考帽》和《水平思考法》被譯成37種語言，行銷54個國家，在這些國家的企業界、教育界和政界得到了廣泛的推廣和肯定。長期以來，德·博諾思維作為政府、企業和個人生活的決策指南，一直被公認為是最有效的創新思維訓練工具，國際思維大會由於德·博諾對人類思維的傑出貢獻而授予他「先驅者」稱號。

主要應用

六頂思考帽是平行思維工具，是創新思維工具，也是人際溝通的操作框架，更是提高團隊智商的有效方法 [2]  。

六頂思考帽是一個操作簡單、經過反復驗證的思維工具，給人以熱情，勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能夠幫助人們：

提出建設性的觀點；

聆聽別人的觀點；

從不同角度思考同一個問題，從而創造高效能的解決方案。

用「平行思維「取代批判式思維和垂直思維。

提高團隊成員的集思廣益能力，為統合綜效提供操作工具。

六頂思考帽是德·博諾博士在創新思維領域的研究成果，一經發表便得到學術界和社會各界的廣泛認同。1984年首次個人承辦奧運會成功並獲得1．5億美元巨額利潤的美國商人彼德·尤伯羅斯，將自己的超凡成就歸功於水平思考法引發的新觀念和新想法，他曾參加過德·博諾博士舉辦的青年總裁組織(YoungerPresidentOrganization)六頂思考帽培訓班。1996年的美國聯邦法律大會邀請德·博諾講授六頂思考帽，聽眾是來自52個聯邦國家和被邀請國家的2300多名高級律師、法官和知名人士。美國軍方也認識到德·博諾博士以六頂思考帽為代表創新思維工具的價值。海軍上將CavyAdmiral請其擔任顧問，為全球熱點政治談判提供咨詢。20名將軍在紐波特的羅德島開會，邀請德·波諾博士參加，用創造性思考工具討論YZK的結果，他是參加會議的惟一普通公民和外國人。甚至連白宮也在推廣德·博諾的水平思維方式。聯合國的國際創新中心紐約分部曾邀請德·博諾對其職員進行訓練六帽課程，希望能激發新思路、新想法。

應用流程

下面是一個六頂思考帽在會議中的典型的應用步驟：

1、陳述問題（白帽）；

2、提出解決問題的方案（綠帽）；

3、評估該方案的優點（黃帽）；

4、列舉該方案的缺點（黑帽）；

5、對該方案進行直覺判斷（紅帽）；

6、總結陳述，做出決策（藍帽）。

實際運用

綠色帽子和藍色帽子是背道而馳的，因為綠色思考帽十分自由活躍，而且可以天馬行空。藍色思考帽卻旨在控制和指引思考過程的方向。

一、綠色思考帽

想像草地、樹木、蔬菜和生長。想像活躍的生長和豐收。想像發芽和分出枝杈。

綠色帽子是「活躍的」帽子。

綠色帽子是用來進行創造性思考的。事實上，綠色帽子包含了「創造性」一詞本身的含義。

1．創造性思考意味著帶來某種事物或者催生出某種事物，它與建設性思考相似。綠色帽子關注的是建議和提議。

2．創造性思考意味著新的創意、新的選擇、新的解決方案、新的發明。這里的重點在於「新」。

白色帽子羅列出信息。紅色帽子允許我們表達感覺。黑色帽子和黃色帽子處理邏輯判斷。因此，輪到綠色帽子來展開實際行動，戴上綠色帽子就必須提出建議。

當你被要求戴上綠色帽子的時候，你就要提建議、出主意。這是一種積極主動的思考，而不是僅僅對事物做出被動反應。

與黃色帽子和黑色思考帽者不同，綠色思考帽者不必為自己的建議或主意提供邏輯理由，只要提出主意以供進一步檢驗就足夠了。

綠色帽子的五個主要用途如下：

考察

白色帽子用可獲得的信息來考察情況。綠色帽子則用主意、概念、建議和可能性來考察情況。

提出建議

綠色帽子用來提出任何一種類型的提議和建議。這些建議並不非得是新的創意。它們可以是行動的建議，解決問題的方案，可能的決定。戴上綠色帽子，可以進行各種積極活躍的思考。當沒有人知道該怎麼辦的時候，就該戴上綠色帽子進行思考了。

尋找其它的選擇

如果已經給出了一個解釋，或者已經討論了行動的方案，那麼這時可以要求大家戴上綠色帽子尋找進一步的解釋和其他的選擇。還可能有哪些解釋？還能做哪些事情？在採取行動之前，綠色帽子旨在為我們拓寬選擇的范圍。至於對這些選擇進行評估，那就是黃色帽子和黑色帽子的任務了。

提出新的創意

有的時候，我們需要完全嶄新的創意。當老的辦法已經行不通了，或者沒有可行的辦法來解決問題時，就需要進行真正的創造性思考或水平思考了，這種思考正是綠色帽子扮演的基本角色。如果你要求某個人對某件事進行綠色思考帽，那麼你就是在要求他超越既定范圍，提出嶄新的創意。你不能要求別人一定產生出創意，但至少可以要求別人做出嘗試。應該有意識地運用本書後面介紹的水平思考技巧，以便產生出新的創意。

激發

戴上綠色帽子，我們可以提出各種試驗性的主意，雖然我們不知道這些主意能否行之有效。我們還可以有意識地提出激發，激發不一定要是有用的主意，激發只是用來幫助我們脫離常規的思考軌道，從而以不同的角度重新看待事物。本書後面將介紹激發的技巧。

行動和活力

綠色思考帽的特徵就是行動和活力。一個畫家站在一幅空白的畫布面前，他最重要的事情就是開始行動。這個行動可能是勾畫一個草圖，或者是往畫布上灑一些顏料。出現空白的時候就是需要主意的時候，空白的狀況需要綠色思考帽，因循守舊或停滯的狀況也需要綠色思考帽。

二、藍色思考帽

想像藍天。天空高高在上，如果你飛翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上藍色帽子就意味著超越於思考過程：你正在俯瞰整個思考過程。藍色帽子是對思考的思考。

藍色帽子意味著回顧對思考過程的回顧和總結。它控制著思考過程。藍色帽子就像是樂隊的指揮一樣。戴上其他五頂帽子，我們都是對事物本身進行思考，但是戴上藍色帽子，我們則是對思考進行思考。

戴上藍色帽子的人會從思考過程中退出來，以便監督和觀察整個思考過程：

1.我們現在到了哪裡？

我們現在進行到什麼地方？

問題焦點是什麼？

我們還要做什麼？

這些問題旨在明確我們此時此刻的思考是在做什麼？我們是在漫無目的地閑逛呢，還是正在努力做什麼呢？

2.下一步是什麼？

我們下一步應該做什麼（在我們的思考過程中）？

藍色思考帽者可能建議換上另外一頂帽子來思考，或者做出總結，或者明確思考的焦點。當大家看起來不知道下一步該做什麼的時候，就有必要提出指導建議了。也許每個人對下一步該做什麼有不同的意見，這時就需要做出決定。如果大家都清楚地認識到下一步該做什麼，那就直接進入到下一步。

3.思考的程序

除了確定下一步該做什麼以外，藍色帽子還可以用來設計整個思考過程的程序，亦即對不同的思考步驟做出日程安排或使用順序。這通常是在會議開始時進行，但也可用於任一時刻。思考程序可以涵蓋整個會議過程，也可以只用於一個項目或項目的一部分。在有些情況下，思考程序由六頂思考帽的使用順序構成。

藍色帽子旨在正式地對待思考。就像電腦程序設計師為電腦設計程序一樣，藍色帽子也為思考過程設立程序。

4.總結

在思考過程中的任何一點，參與思考的成員都可以戴上藍色帽子並要求做出總結。

「我們現在進行到哪裡了？我們走得有多遠？我們能總結一下嗎？」

這個總結可能給大家帶來一種成就感，也可能會顯示出到大家的思考仍毫無成果。總結還有助於澄清各個不同的看法。

5.觀察和評論

藍色思考帽者超越了思考過程，並俯瞰著所發生的一切。因此，藍色思考帽者負責觀察和評論。

「看來到目前為止，我們一直在為會議的目標爭論不休。」

「我們本來是要考慮好幾個方案的，可現在只討論了一個方案。」

「今天早上已經進行了大量的紅色思考帽。」

藍色帽子的功能是使思考者清楚地認識到自己的思考行為。思考行為是有效的嗎？

6.藍色思考帽的錯誤用法

在實踐中，其實有很多人已經在運用藍色思考帽，只不過他們不直接這么說罷了。但是，明確地把它說出來會更有效。應該避免濫用藍色帽子，如果每隔幾分鍾就中止會議做一個藍色帽子評論，很容易惹惱大家，偶爾使用會更加有效

應用步驟

用「六頂思考帽」來考慮我們工作中存在的問題，也會起到意外的效果。

運用「白色思考帽」來思考、搜集各環節的信息，收取各個部門存在的問題，找到基礎數據。

戴上「綠色思考帽」，用創新的思維來考慮這些問題，不是一個人思考，而是各層次管理人員都用創新的思維去思考，大家提出各自解決問題的辦法、好的建議、好的措施。也許這些方法不對、甚至無法實施。但是，運用創新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。

接著，分別戴上「黃色思考帽」和「黑色思考帽」，對所有的想法從「光明面」和「良性面」進行逐個分析，對每一種想法的危險性和隱患進行分析，找出最佳切合點。「黃色思考帽」和「黑色思考帽」這兩種思考方法，就好像是孟子的性善論和性惡論，都能進行否決或都進行肯定。

到了這個時候，再戴上「紅色思考帽」，從經驗、直覺上，對已經過濾的問題進行分析、篩選，做出決定。

在思考的過程中，還應隨時運用「藍色思考帽」，對思考的順序進行調整和控制，甚至有時還要剎車。因為，觀點可能是正確的，也可能會進入死胡同。所以，在整個思考過程中，應隨時調換思考帽，進行不同角度的分析和討論。

案例分析

作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。例如:

德國西門子公司有37萬人學習德·博諾的思維課程，隨之產品開發時間減少了30%。

英國Channel4電視台說，通過接受培訓，他們在兩天內創造出新點子比過去六個月里想出的還要多。

英國的施樂公司反映，通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一周才能完成的工作。

芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而今天，通過使用平行思維，僅用了2天。

J.P.Morgan通過使用六頂思考帽,將會議時間減少80%,並改變了他們在歐洲的文化。

麥當勞日本公司讓員工參加「六頂思考帽」思維訓練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了「黑色思考帽」的消極作用。

在杜邦公司的創新中心，設立了專門的課題探討用德·博諾的思維工具改變公司文化，並在公司內廣泛運用「六頂思考帽」。

通過六頂思考帽的訓練可以掌握：

如何指導更加集中、高效的會議

如何在大多數人只能發現問題的地方發現機會

如何從全新和不尋常的角度看待問題

如何從多個角度看問題

如何培養協作思考

如何減少交互作用中的對抗性和判斷性思考

如何採用一種深思熟慮的步驟來解決問題和發現機會

如何創造一種動態的、積極的環境來爭取人們的參與

如何解決問題時發現不為人注意的、有效的和創新的解決方法

如何為公司貫徹解決方案的簡單易行的工具

高度集中與高效會議的方法

如何在多數人只能發現問題的地方找到機會

如何發現一個問題的新的角度，從而找到商業機會

將問題分解成不同層次的技能

培養團隊的協同思維能力

減少溝通中對抗的方法

如何創建動態的、積極的環境爭取人們參與

如何有效地提高創造能力

將解決方案輕松貫徹下去的方法

執行能力

六帽法思維是革命性的，因為它把我們從思辨中解放出來，幫助人們把所有的觀點並排列出，然後尋找解決之道。

使用六帽法，我們可以理清思考的不同方面，而不是一次解決所有問題。我們可以集中考慮風險因素，其次是利益，然後是感受等等。

我們可以讓一個人戴上帽子採用某種思維或者摘下帽子結束思考。六帽法使我們能夠簡單並禮貌的鼓勵思考者在每個思考過程採用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一種模式下。

六帽法思維被世界上許多跨國公司採用。世界上55個國家，超過150萬人成功地完成了六頂思考帽研修班課程。

作用和價值：

1.這種思維區別於批判性、辯論性、對立性的方法，而是一種具有建設性、設計性和創新性的思維管理工具。

2.它使思考者克服情緒感染，剔除思維的無助和混亂，擺脫習慣思維枷鎖的束縛，以更高效率的方式進行思考。

3.用六種顏色的帽子這種形象化的手段使我們非常容易駕馭復雜性的思維。

4.當你認為問題無法解決時，「六頂思考帽」就會給你一個嶄新的契機。

5.使各種不同的想法和觀點能夠很和諧地組織在一起。避免人與人之間的對抗。

6.經過一個深思熟慮的過程，最後去尋找答案。

7.避免自負和片面性。六頂帽子代表了六種思維角色的扮演它幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。

使用者：

六頂思考帽經歷了從理論到課程化開發的過程，可作用於企業的會議、決策、溝通、報告甚至影響個人生活，很多企業評價六頂思考帽的推行改善了企業文化、極大地提高了管理效能。