笨女孩女裝銷量如何

Ⅰ 做銷售如何找客戶

銷售新人找客戶，首先要做的是客戶細分和客戶篩選工作，通過分析勾畫出自己的理想客戶群體，然後再找到這些客戶的聯系人進行溝通跟進。
銷售是指以出售、租賃或其他任何方式向第三方提供產品的行為，包括為促進該行為進行的有關輔助活動，例如廣告、促銷、展覽、服務等活動。或者說:銷售是指實現企業生產成果的活動，是服務於客戶的一場活動。
現代銷售理念認為:銷售是一種顧問式銷售，只有以客戶顧問的方式進行銷售才能獲得銷售成功。

Ⅱ 如何帶好一個銷售團隊

如何帶好一個銷售團隊

你知道如何帶好一個銷售團隊嗎？你知道銷售團隊的潛力應該如何挖掘嗎？社會上銷售員很多，但真正吃透銷售這門學問的人卻不多。接下來我在跟著來跟大家分享一些小方法，教你帶好一個銷售團隊！

如何帶好一個銷售團隊1

遴選：避免經驗主義

目前，在銷售人員的遴選中，存在著普遍的「經驗主義」誤區。絕大多數的招聘都十分強調應聘者的所謂「相關工作經驗」，總是希望找到能迅速為企業帶來客戶和訂單的銷售高手，從而免去對他們的系統培訓。而且，如果招聘主考官是企業銷售主管的話，還往往以自己的銷售經驗、能力和水平去衡量應聘者。在一個又一個這樣的招聘現場，我們一次次地聽到所謂「好的銷售人員實在難找」的感嘆。

然而，大量的事實表明，不僅「好的銷售人員」難找，而且即使找到了看起來很好的銷售人員，但實際使用效果也很難盡如人意。事實上，銷售人員過去的工作經歷在給他們帶來了工作經驗的同時，也給他們打上了過去工作的烙印。由於不同企業有不同的企業文化、不同的管理制度、不同的銷售策略和政策，因此，在實踐中往往出現這樣的情況：招來的人越是經驗豐富，就越是難於融入企業的銷售團隊當中，其行為與企業的銷售管理行為沖突就越大，也越是容易再次跳槽。

因此銷售人員遴選一定要走出經驗主義的誤區，找出具有良好銷售潛質的人選，而不是銷售經驗豐富的人。所以，銷售人員遴選的重點應在於建立科學的遴選標准，而難點則在於建立遴選的選評、測試方法。為此，企業的銷售人員遴選工作應取得人力資源管理專家的幫助，或者招聘主管應具有人力資源測評的專業知識。

對策：判斷人不可全憑感覺和經驗，要有一套科學的測評方法。在招聘銷售人員過程中，憑主考人的主觀感受和經驗來遴選人才，往往會形成事實上以主考人自己為參照系和評選標準的局面，尤其是當應聘人數較多的時候，更難找出合適的人選。所以，如果企業的確希望通過招聘遴選到合適的人才的話，最好放棄這種做法。目前，人力資源管理專家已經總結出了一些可用於對不同職業的應聘者進行素質、能力和潛力測評的方法，可以比較客觀、准確地對被測評者作出評價。

訓練：擺脫泛泛而談

近年來，在企業職員在崗培訓中，銷售人員培訓無疑是最受重視的。可是，在這些頻繁進行的培訓中，往往存在著一個普遍的誤區。由於把銷售人員的銷售業務工作錯誤地等同於企業的市場營銷，所以，當要對銷售人員進

行培訓時，企業往往是從當地高校請一位教授市場營銷的老師去講授市場營銷，而且，培訓形式也幾乎都是以教師講授為主，受訓人員極其被動。事實上，從銷售人員的角度來看，這種培訓供給與培訓需求常常錯位。

因此，搞好企業銷售培訓的重點在於：培訓前就要明確訓練的主題和訓練對象，根據受訓對象在企業管理層級中的位置以及培訓目的確定培訓的內容、方法和訓練人。當然，找到合適的訓練人和訓練方法也就成了搞好訓練的一個難點。

對策：根據實際需要對銷售人員提供有針對性的訓練。除通常對銷售人員進行有關市場營銷、銷售等方面的知識教育和企業有關銷售策略、政策以及銷售管理制度的宣講外，企業更需要分別不同情況，通過訓練有效地提高他們的銷售技能、增進他們的團隊精神、增強他們的信心、提高他們對企業有關管理規定的理解和認同，並提高他們對企業的忠誠。

大量經驗證明，要實現上述目的中的任何一項，靠臨時找一位教授來上上課是遠遠不能解決問題的，必須分別受訓對象選用不同的訓練師資和訓練方法。例如，要提高銷售人員的銷售技能，那麼，案例研討、角色扮演、銷售工作中的幫帶等就是合適的方法;要提高銷售人員的團隊精神，那麼，分組的情景體驗和角色互換操作就是比較好的.方法。

當然，在這種情況下，企業必須花費心思找到合適的主訓師資，並讓主訓人盡可能了解企業的銷售管理辦法、制度和相關受訓人員的真實工作狀況，以便設計合理的訓練計劃和方法。

激勵：選好對象

不少企業用同一套激勵工具和方法對全體銷售人員進行統一的激勵，或者只是簡單地根據銷售數額進行激勵。結果，要麼難以激勵大多數人，要麼激勵效果與企業的整體營銷目標背道而馳。這是銷售人員激勵中的一個誤區。從實踐經驗來看，搞好銷售人員激勵的重點應在於按激勵對象分類激勵，難點則在於選擇激勵的工具、強度與頻度。

對策：對銷售人員的激勵首先要區分銷售人員的受激勵類型，然後選擇合適的激勵工具並保持適當的激勵強度和頻度。一般說來，按銷售人員的受激勵因素可以把他們分為競爭型、成就型、物質型、慣性型和有限目標型等。

(1)競爭型的銷售人員是那些以表現出比同事更優秀的能力為工作目標的人。銷售競賽是激勵他們的最好工具，按淡季規律激勵往往更能激發他們的競爭性。

(2)成就型的銷售人員是那些以表現出自己的優秀工作能力、贏得尊重並具有自我挑戰精神的人。對他們給以足夠的尊重，並讓他們有機會去接受銷售難題的挑戰往往能有效地激起其工作熱情。

筆者曾建議某企業把這類人組成一個難題攻關小組，專攻難談的訂單。結果，既增進了訂單達成率，又極大地提高了他們的工作積極性。當然，讓他們帶徒弟也往往具有很好的激勵效果。

(3)物質型的銷售人員是那些以獲得經濟報酬為主要工作目標的人。對這類人來說，具有挑戰性的銷售目標和刺激性的獎金制度將產生良好的激勵效果。

(4)慣性型的銷售人員是那些缺乏明確工作目標，按部就班地度過職業時光的人。這類人比較難於激勵，但是，在管理實踐中發現，對他們施以職業不穩定性的壓力往往更能刺激他們的積極性，這樣，縮短考核期和提高考核指標就不失為好的激勵手段。

(5)有限目標型的銷售人員是那些對努力工作和享受閑暇具有理性考慮的人，這是最難激勵的一群人。必須先把他們引導成 上一頁12

如何帶好一個銷售團隊2

如何治理散漫的銷售團隊

C市場是某化妝品公司的一個重點市場，該市場的經濟指標在全國名列前茅，而C市場的市場銷量一直在公司中占據著舉足輕重的地位，三年前鼎盛時期的年回款達到2000萬，而這一輝煌隨著一個大區經理的跳槽而結束，該經理在公司的創業初期也曾立下過汗馬功勞，可隨著公司回款額的大幅度提升，而個人的收入沒有隨自己的意願而大幅度增長，因此另謀高就去了。本來一個大區經理的離職對市場來說不會產生很大的影響，而這個卻不同。因為公司發展比較迅速，而各種管理沒有能及時地跟上，沒有形成模式化，而一直像現在的很多企業一樣，靠能人管理，能人在，而靠個人威信及能力可以保證市場的正常運轉，而能人一旦離開，市場就會面臨癱瘓的危險。而C市場就恰恰如此，在該經理辭職後的一年時間，銷量下降了25%。筆者在兩年前接任C市場時，市場又連續換了兩任大區經理，頻繁地換將，使得隊伍難以穩定，員工沒有歸屬感，沒有安全感，一方面企業在大量的招聘，而招聘上來的員工則要麼很快流失，要麼被同化，隊伍變得渙散，內斗增加，為了追求短期的回款以得到更多提成，不惜許下很多無法兌現的空頭承諾，甚至惡意竄貨。營銷隊伍極度渙散，其中的很多人員早就成了「老油條」，有的人不願出差，有的出差後遊山玩水、睡覺泡吧，有的四處倒貨，截留促銷品。業績不斷下滑，客戶的抱怨卻在激增，同時還帶來大筆的差旅費用，被老總稱之為「遭殃軍」。即客戶遭殃，老闆遭殃。客戶的抱怨也是此起彼伏，其中有些人紛紛轉做其他品牌，公司費盡心血建立起來的銷售網路很可能要毀於一旦。

在這種情況之下，筆者來到這家公司，接手了C市場。任某化妝品廠家的華東區經理，擺在面前的是一個十足的爛攤子。老闆十幾萬年薪聘請的所謂得「精英」人士，在自己撈足個人腰包、留下了一火車的遺留問題後，消失得無影無蹤。臨危受命，別無選擇。筆者到任之後，對市場及人員情況作了調查了解，就硬起頭皮，開始整理這一團亂麻。通過分析，認為解決問題得關鍵應該從人的問題上下功夫。

員工的心態上普遍存在問題，筆者對於有些有上進心的人進行了溝通，力求其改變自身的問題，對於一些「混混」型的，則一律辭退。並招聘了很多得新人加入進來，為團隊補充了新鮮血液。經過了半年多的整頓，業績得到了迅速的提升，在隨後的日子我們的團隊不斷得壯大，凝聚力增強，兩年之後逐漸成為了公司里的一支明星團隊。

回首這兩年多的風雨歷程，筆者認為要提高團隊的戰鬥力使之走向卓越，擺脫隊伍變成「遭殃軍」的最主要的法寶，就是要有好的有效的團隊管理理念，並且去深入地執行。並且這種管理理念並不是長篇大論，而只有簡單的幾點，做市場，人是主體，要做好市場，首先也要做好人的工作。

有人曾經這樣斷言，企業的競爭歸根結底就是人才的競爭。

如何凝聚優秀的人才並發揮其主觀能動性，是擺在每個管理者面前的一個首要問題。當今的業內人士經常地感嘆：化妝品行業越來越難做，優秀的人才越來越難求。有很多的管理者在人才方面並不吝嗇，但還是存在著人才招不來，招來了留不住，留住了很失望，辭退了還要受損失。

筆者作為化妝品行業的一名大區經理，還曾經面對著一支「遭殃軍」，對此有著深刻的體會。現將那段經歷總結整理出來，與業內的人士共享。

一、「上下同欲者勝」。

團隊管理的首要任務是要有明確的奮斗目標（長期和短期的），這個目標要和個人的目標結合起來，即實現公司目標的同時，個人的目標也能實現，個人與企業的目標在一定層面上是一致的，比如在公司的目標是在何時發展到何種階段，而發展到這種階段時，個人又會有如何的收益。在「第五項修煉」中提到的共同願景，和我們的老祖先孫子曾說過「上下同欲者勝」，都是講述了這個原則。

要員工團結，就必須有一個共同的奮斗目標，而且必須和大多數個人的利益結合起來，而不是所謂的把個人的目標與公司結合起來，要知道沒有個人就沒有了公司，人是最終的主體。這個目標還要讓每個人都清楚明白，打個形象的比喻：員工上了你這條船，你必須在他們上船後告訴他們我們的目的地是去往哪裡，到達後我們能夠獲得什麼，否則話員工會感到迷茫和疑慮，對自己的未來沒有方向感和安全感，會准備隨時離開。

軍隊也是一種團隊，我們黨領導的軍隊為什麼能夠最終取得革命的勝利，有多種原因，但有一條是最重要的，有一個明確的奮斗目標，並且深入人心，激起了每個人的革命熱情，就是解放全中國，改變受剝削受壓迫的命運，翻身做主人，所以能以弱勝強。相反國民黨軍隊雖人數眾多，但各自都有自己的小算盤，各自為政，如一盤散沙，所以戰鬥力大大減弱，最終導致了失敗。所以說明確的人人都渴望實現的目標是團隊凝聚並增強戰鬥力的根本。

二、吸收貧下中農鬧革命。

有句俗話這樣說業務代表的，叫做「好人不願意干，賴人幹不了」，有很多的養尊處優的人是不屑做業務這份差使的，也許一時好奇來嘗試，但吃不了苦，心浮氣燥，干不上幾天就開小差，還容易把消極的東西傳染給他人，這樣的人是不得不讓他另謀高就的。當然很笨的人也做不了，我們要的是「貧下中農」，即那些頭腦不笨，但學歷不是很高，家庭與自身的經濟條件不是很好的員工，這些人吃苦耐勞，渴望機會改變自身的狀況，因而革命工作熱情是最高的，青島啤酒的用人理念有重要的一條，就是用最適合的人。相反有些公司過份看重學歷和從業經驗，這種做法並不適合我們這種快速消費品行業的業務代表，首先我們的行業知識並不復雜，不具備高難度，良好穩定的心態和吃苦耐勞的精神才是最為寶貴的，而那些高學歷的員工相對於學歷較低的員工來說，對工作環境和待遇的要求會高很多，工作對於他們的可選擇的餘地也大很多，他們的穩定性相對來說就差一些，而團隊的相對穩定對於團隊的整體發展來說則是至關重要的。

三、打鐵先要自身硬。

要強化員工的基本素質，做為業務代表這樣非常有挑戰性的工作，除了要具備較高的行業知識和較強的溝通談判能力之外，我認為還有三項重要的基本素質，那就是有自信、有勇氣、有熱情，我想這三種素質的重要性是每一位從事營銷的人士都熟知的，沒有自信的人別人怎麼相信他並與他合作呢？面對客戶的無數次拒絕，缺乏勇氣的人會連客戶的門都不敢再進去，怎麼會做成業務呢？同樣沒有工作的熱情，會缺乏感染力，不能感染客戶，就不能打動客戶，也就很難爭取到客戶。為了加強對員工的素質訓練，我們見縫插針地開展了多種實戰演練活動，比如5分鍾演講，現場模擬推銷、談判練習，情緒控制練習等，豐富了員工生活，熟練了業務知識和談判技巧，增加了員工的歸屬感，並且提升了他們的心理素質。

四、適當壓力，適應壓力。

營銷本身是一項非常有挑戰性的工作，壓力是不可避免的，要讓員工逐漸地適應工作壓力，讓員工明白有壓力是正常的而且是必須的，會有正面的積極的作用，壓力來自兩個方面，有型的壓力是指每月每周乃至每天都有明確的工作任務和管理考核指標，每天要進行電話報到和工作報表的填寫，規范嚴格的管理目的是要對個人不好的習慣加以矯正，讓不良習慣不能影響工作的正常進行，另外還要造成一種無形的只有個人能夠感受到的壓力，比如有人業績上有了突破就要及時的表揚並把這種表揚傳達給其他的人，對於其他這些成績稍差的人就會有一種無形的壓力，會鞭策他們不斷地努力去追趕去超越。壓力給人的感覺好象是負面的東西，實則不然，有壓力才有動力，不要擔心壓力會造成人員流失，實際上流失的正是一些不能勝任工作的人員，是正常合理的，相反能經受壓力而留下的才是公司真正需要的能為企業創造價值的員工。

五、激勵、不斷的激勵。

要不斷地進行激勵，銷售工作是一項極富挑戰性的工作，每天會面對很多的拒絕和挫折，會受到客戶的刁難和不合作，時間一長，他們也會像氣球一樣，鬥志和信心會慢慢地減少或消失，只有及時地進行一些激勵，才有利於恢復他們的信心和勇氣，我們每人都有過這樣的體會：在情緒不好的時候閱讀一些勵志的書籍，會讓人感到自信心得到恢復，感覺自身的力量又強大了很多。還有制定合理科學的薪資制度和必要的物質獎勵也是激勵員工的一種很重要而有效的形式。

六、向螞蟻學習。

現在的很多管理者動輒要學狼的團隊精神，我們則提倡學習螞蟻的精神，因為螞蟻應該算是自然界中最富有團隊精神的了，它們不管個體是如何的渺小，團結起來的力量則不容小視。在非洲，螞蟻大軍曾數次席捲過千里草原，即使烈火和洪水也沒能阻擋住它們，為什麼不學習螞蟻的團隊精神呢？

為了調動整個團隊的積極性，我們把員工按區域或其他條件分為多個小組，並推選出組長，每個小組的業績和管理指標決定著他們個人收入，個人的業績再高，而整個小組上不去，個人收入也會大受影響。讓每個小組都進行著競賽，引導著新老業務們進行著傳、幫、帶，促進小組們之間進行著比、趕、超，增強了小組成員的集體榮譽感，使他們不得不團結起來，爭取良好的業績。

近年來，人力成本在不斷增大，流失率卻在不斷提高，已成為一個嚴峻而不爭的事實，而很多業內的人士將之歸結為人員素質下降、80後年輕人責任心差等等原因是很片面的，面對不斷出現的新問題，筆者希望通過以上的經歷和總結，對業內的營銷人士能有所啟發。畢竟企業的發展是離不開人的。

Ⅲ 嘴笨的人適合做銷售嗎

可以。

其實能不能做好銷售與性格內向和嘴笨沒有絕對的關系，根本在於你是否有恆心和毅力，把銷售工作做好。性格內向嘴笨的人，要消除自卑心理，不要自我設限。絕不能有我不能，我無法做好銷售的消極心態。

是否適合做銷售這一行，取決於自己內心的慾望，是精神的力量。你覺得你可以，你就可以；你覺得你行，你就行。而且，你是否適合，無須自己找答案，進入一家公司面試的時候，面試官就會給出答案。如果你不適合，就不會被錄用；如果你被錄用，說明對方對你是有信心的。因此，你就更要對自己有信心。

Ⅳ 40年前，那個沒完成銷售任務被迫買下15版猴票的郵票員，後來怎樣了

隨著科技的不斷發展，相信大家已經對郵票感到非常的陌生，然而在信息不發達的年代，郵票是每一個人都必不可少的東西，因為缺少郵票，也就意味著自己無法與家人和朋友進行交流和溝通。

而這些普通郵票如果讓我們去購買，我相信大家都會選擇拒絕，因此秦先生之所以會得到發財的機會，完全是因為秦先生自己的個人選擇。

當然我希望秦先生能夠好好保存這些猴版郵票，因為這些猴版郵票對於國家的發展也有著很寶貴的意義，所以這些猴版郵票在一定程度上也是歷史的見證者。

Ⅳ 50多萬的日產樓蘭如今20多萬，為何銷量仍然如此慘淡

樓蘭這款車之所以一直銷量慘淡有以下幾個原因:

1前幾年剛上市的時候定位偏高，定價五十多萬，對標奧迪q5、寶馬x5，競爭力不言而喻，這是一開始品牌營銷定位的問題。

2通過之前幾年的試水，樓蘭認識到自己定價問題的症結所在，通過國產，減配等很多手段拉低價位，有了一定的競爭力，但車型宣傳在這個階段表現乏力，如同隱身了一般。沒有抓住宣傳時機。

3近幾年30萬以下的同價競品都推出了更新換代產品，日產卻一直不了動作，與同價競品豐富的配置惹眼的外觀變化比較起來，不得不說樓蘭有些落伍了

如果你的購車預算是25~30萬，打算買一款中大型SUV，很多人都會考慮日系車。有人在這個價位可能會想到豐田的漢蘭達，也有很多人會想到超大空間的本田冠道，但這價位基本上沒太有人會考慮日產。其實日產在這個級別也有一輛質感非常出色的中大型SUV，這款車價格相對經濟，甚至比奧迪Q5L隔音做的都出色，乘坐舒適性堪稱完美，但現在卻顯有人問津。這款車型便是日產的樓蘭。

樓蘭這款車名字很美，造型也很優雅。但可能由於日產的品牌形象本來就有一定的劣勢吧，同價位車型在跟豐田和本田的較量中一直趨居劣勢，現在幾乎被眾人遺忘。但從純家用角度來看，我卻認為樓蘭是一款不可多得的好車。

日產樓蘭官方售價23.88萬到37.58萬，這售價幾乎和豐田漢蘭達價格重疊，總體價格比本田冠道還要貴，但日產樓蘭後期的優惠力度相當大，最終成交價是比漢蘭達和冠道更有優勢的。目前樓蘭優惠價格能夠達到3~4萬元，實際低配裸車價在20萬左右。幾乎和豐田新出的RAV4，本田新出皓影價格相仿，級別卻高他們一等。

日產樓蘭車長4897毫米，軸距2830毫米，外觀理應看上去非常大，但實際此車卻一點都不顯笨重，整車的曲線非常柔，再加上懸浮式後車頂的設計，讓人感覺樓蘭是一個「靈活的胖子」。樓蘭的內飾算不上多麼新潮，但總能給人以「大車」的感覺，氣場方面還是比較足的。後排空間表現雖然不如冠道那麼變態，但家用絕對綽綽有餘。而且樓蘭的座椅坐墊非常長，填充十分厚實，這也是影響樓蘭後排空間表現不如冠道的主要原因。

樓蘭搭載2.5升自然吸氣和2.5升機械增壓兩款發動機。這樣的數據在30萬以內車型中算是大排量了，但自然吸氣版本樓蘭的動力真的很一般，不過速度並不是所有人的追求，自然吸氣發動機輸出的平順性以及後期動力的渾厚感覺是渦輪增壓發動機所不能媲美的，樓蘭這款車開起來給人的感覺就是優雅，畢竟隔音這么好，座椅這么柔軟的車也不需要開得多快，溫馨舒適才是這款車的主旋律。

但仔細想一下，樓蘭這款車之所以被人們淡忘，之所以銷量不好也不是沒有原因的。首先是品牌劣勢，這個前面也說了，日產跟豐田、本田比品牌方面要差一點。再就是車型本身的問題，樓蘭真的太老了，無論是整體內飾營造的感覺，還是各項配置，都有點跟不上時代的感覺。最低配車型雖然指導價為23.88萬，但這款車幾乎什麼配置都沒有，大燈是鹵素的，沒有天窗，座椅是織布的，感覺就是丐版的普拉多，但是他還沒有普拉多的名聲。

再就是樓蘭的動力偏差，雖然名義上很多人都說喜歡大排量自然吸氣，但真正買車時還是都很誠實地選擇渦輪增壓。渦輪增壓發動機排量小，後期交的稅也比較少，油耗相對比較經濟，動力爆發力相對比較強。所以說現在 汽車 真的是到了渦輪時代，自然吸氣發動機僅僅是一種情懷，是用來懷舊的，然而情懷這東西其實一文不值。

不過結合現在樓蘭的價格來看，2.5升自然吸氣版本車型站在純家用角度考慮，仍然具有一定的性價比。尤其是它的隔音和底盤慮震性，簡直就是跨級別的存在。但銷量差也是不爭的事實，期待著樓蘭迎來屬於自己的蛻變，以全新的面貌再戰市場。

樓蘭不受待見，銷量低，其實很正常，因為他除了外觀以外，他就沒什麼特色了。

樓蘭唯一能夠吸引大家的就是他另類的外觀設計，只可惜大塊頭沒有大智慧，內飾設計就是一土鱉，按照現在的人的眼光，能接受的不多。這點在奇駿上就表現得很明顯了，設計一樣是要與時俱進的。

另外就是兩驅動力系統，2.5L自然吸氣+CVT，最大功率137kw，最大扭矩229，這個數據，對於這么大個車，只能佛系不能再佛系了。這么大個車還配的是CVT，除了城市代代步，好像也沒什麼玩頭了。

做為一款中型SUV，你動力系統跟不上，甘願平庸，買家也不是傻。另外就是後備箱，車子夠大了，後備箱空間卻沒有明顯優勢，能裝的東西不多，容量不大，買車的人看了肯定會有心裡落差。

盡管20多萬也能買到，但是同價位競爭車型太多，而且都是強有力的對手，自家的奇駿就把路給擋住了，你樓蘭還怎麼玩，只能是慘淡經營。

有這錢，我買個冠道或者昂科期不香么，這是我個人看法，不知道大夥怎麼看。

—日產樓蘭

廠商指導價：23.88-37.98萬元

日產的不少車型都以家用和舒適有著不錯的銷量，但是這款主打個性和潮流的SUV——日產樓蘭的銷量卻極其一般，甚至於很多人都忽略了這款車的存在。造成這種情況的原因有很多，其中之一就是外觀上看起來過於臃腫，並不符合消費者的審美。

在動力上，2.5L的自然吸氣發動機搭配CVT變速箱也是非常普通的家用取向，並非主打性能和操控。23.88萬的起步售價也是過於自信，這樣的配置和價格可以買到同為日產的奇駿，同時還更加有性價比。因此，樓蘭的落魄也就在情理之中了。

沒有做好市場細分，包括在美國也距離漢蘭達的銷量差不少。外形不夠硬朗。前杠下面的接近角太小，還不如轎車，不符合對suv通過性的需求。動力上主流四缸機頭在自重過2噸的情況下，基本都是帶增壓了。樓蘭也有增壓還是比廢氣渦輪增壓好的機械增壓。但是只有在混動車型上配備，主打銷量的26.88是自吸2.5的，馬力和升功率都太小。另外沒有七座版，也是一大短板。加上後備箱裝載容積直觀上就很小。變速箱cvt如果換裝哪怕是6at我覺得商品力也會提高不少。更別說本田的10速了。加上配置閹割。本來說好的感應後尾門。免費6次保養東風日產都沒兌現。失信於消費者的後果就是。我沒有必要非的買你，市場上一大堆。想玩越野。優惠完不到30能買進口帕傑羅。想要保值主流我可以漢蘭達。想要敢 科技 。可以冠道。想要飛機般的駕駛室可以5008.最後不行。奇俊是不也比你樓蘭便宜太多。雖然我說了這么多。但是我開的是樓蘭。混動機械增壓的，我覺的我沒後悔買它。因為駕駛和乘坐太舒服了，只是那個接近角。一個四驅的車。整那麼一個接近角我真是理解不了。我把它改了，現在開著。小馬路牙子，也能上。挺舒服的，沒有什麼異響和毛病

我今年八月份剛提的樓蘭，懂車的人是會買它的豪華舒適，省油省心低調，新車油耗八個，坐標，北京四環以外五環以里[贊]

不符合審美，價格偏高

這種長得像個山炮 還以為自己有多好 現在車型那麼多 選擇那麼多 它還活在自己曾經有過輝煌的過去 不死你死誰

Ⅵ 虎年強勁開局銷量勁增，這款MPV才是歡樂大家庭出行首選

日前,乘聯會發布了2022年1月份MPV車型銷量前15名榜單,各品牌有喜有憂,其中既有沉寂數月的車型向上進擊,也有MPV老將跌出前十。在這樣一個月銷僅10萬輛的細分市場,好不熱鬧。可以看到的是,隨著國內人口生育政策的逐漸開放以及消費升級,MPV市場的潛力正在被激活。

如果說硬實力加持成就了榮威iMAX8的市場熱度,那麼其在用戶體驗上的創新和用心才是榮威的品牌圖騰。據悉,首家榮威iMAX8體驗中心將於3月初在北京正式開業。在傳遞企業文化和品牌精神的同時,體驗中心將為用戶提供超越期待的服務,賦能用戶美好汽車生活。

榮威iMAX8虎年強勢開局,成為MPV市場中不可忽視的存在。2022年,隨著產品與服務的雙重發力,上汽榮威將帶給市場和消費者更大的驚喜。

Ⅶ 淘寶運營需要注意什麼

1、網店運營要有規劃有計劃

對於剛剛開張的新店鋪而言，要想要讓店鋪更好地發展下去，賣家必須要有一個總體的規劃。比如這個階段要做什麼，下個階段又該怎麼推廣，推廣之後又要做什麼等，有一個總體的規劃，再做好詳細的計劃，店鋪再按照計劃來一步步做好運營，這樣才能讓網店腳踏實地的走起來。