如何減肥六頂帽子思考法

❶ 六頂帽子思考法是什麼

六頂帽子思考法是英國學者愛德華·德·博諾博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。

六頂思考帽是一個操作簡單、經過反復驗證的思維工具，給人以熱情，勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。

六頂思考帽是德·博諾博士在創新思維領域的研究成果，一經發表便得到學術界和社會各界的廣泛認同。

(1)如何減肥六頂帽子思考法擴展閱讀

應用流程：

1、白帽：陳述問題。

2、綠帽：提出解決問題的方案。

3、黃帽：評估該方案的優點。

4、黑帽：列舉該方案的缺點。

5、紅帽：對該方案進行直覺判斷。

6、藍帽：總結陳述，做出決策。

❷ 六頂思考帽及使用步驟

所謂六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力進使用以下六種基本思維模式：

白色思考帽

白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽蔽明滲，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

綠色思考帽

綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。它具有創造性思考宏脊、頭腦風暴、求異思維等功能。

黃色思考帽

黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。

黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。

紅色思考帽

紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。

藍色思考帽

藍色思考帽負責控制槐喊和調節思維過程。它負責控制各種思考帽的使用順序，它規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。

一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟：

1、陳述問題事實（白帽） 2、提出如何解決問題的建議（綠帽） 3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽） 4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽） 5、總結陳述，得出方案（藍帽）。

❸ 什麼是「六頂思考帽」「六頂思考帽」怎樣使用舉例說明

很早就知道「六頂思考帽」。那麼怎樣使用六頂思考帽。「六頂思考帽」方法顧名思義，戴著六頂帽子，每個都代表一種不同的思維模式。通過成為自己以外的人，來自動打破自己的固有觀念和思維定式。

戴著某種顏色的帽子（實際上用各種顏色的卡片也可以）時，就只能用該顏色決定的思考方式進行思考。

通過這種方法配兄消，就可以考慮到自己平常沒有想過的方面。

例如，想要賣出更多日本酒的酒屋老闆在思考，怎樣能讓年輕人和女性了解日本酒的魅力呢？針對這一課題，我們用「六頂思考帽」來想出主意。

①白帽【客觀的思考】——從數字、數據和可信的信息出發進行思考

京都的酒窖中，日本酒的出貨量連續30年一直在提高

在海外的日本酒人氣越來越高

②紅帽【感性的思考】——用感情、感覺和直覺進行思考

喝日本酒符合「大和撫子[插圖]」的形象

大吟釀[插圖]等日本酒其實比想像中更容易喝下去

③黑帽【否定的思考】——從課題、風險和損失等方面進行思考

年輕人越來越不愛喝酒了，讓他們愛上日本酒很困難

日本酒沒有年輕和朝氣蓬勃的感覺

④黃帽【肯定的思考】——從價值、利益等方面進行思考

對現在的年輕人和女性來說，日本酒反而是新鮮事物

日本酒有美肌效果，適量喝對身體有好處

⑤綠帽【創造性思考】——從創新的、之前未出現過的方面進行思考

在年輕人和女性都喜歡的國際足球塵春比賽中加入日本酒贊助培知如何？

⑥藍帽【過程管理思考】 ——從整體的可實現性進行思考

在各地製作面向東京奧林匹克宣傳的「支持日本的日本酒」

使用「六頂思考帽」，可以好幾個人一起邊換帽子的顏色邊想主意，自己一個人做也沒問題。

這樣的思考和想法，會比你以為的更多，有機會的話嘗試用這種方法考慮自己的課題。

❹ 六頂思考帽怎麼玩

     白色思考帽——中立，它客觀地展示整個世界，態度也是關鍵的。戴上白色思考帽以後，思考者的言談都必須是中立的。另外，白色思考帽的角色成為了第二習性。思考者的目的不再是為了爭論。就像中立、客觀的科學觀察家和探險家一樣，他們只是細心地觀察。在白色帽子思考法里，沒有什麼是絕對的。它只是幫助我們找到更好的方向。

     紅色思考帽——可以表達自己中立的、猶豫不決的、迷惑的、懷疑的以及混合的感覺等等

     黑色思考帽——所有思考帽中使用的最多的。它強調的是謹慎，戴上它就應該小心謹慎，它可以阻止我們去做不合法的、危險的、無利可圖的、有妨害的事情。是偏向事物消極和否定方面的。在黑色思考帽下，大腦的注意力集中在找出危險、困難和阻礙，關注的焦點在於為什麼某些方式不起作用或者不正確。包含批判性思考。

      黃色思考帽——正面思考，黃色代表陽光和光明。樂觀。專注於利益。建設性思考，讓事物成真。因為我們所有的行動和計劃都是面向未來的，未來是我們的行動和計劃取得成功的地方。我們對未來不像對過去那樣肯定，所以我們要思索未來將要發生什麼。我們做某事是因為它值得去做。正是對事情「值得」或者價值的肯定，構成了我們的正面思考。黃色帽子思考者應該盡其所能地為自己的樂觀提出最有力的支撐。這點必須做的徹底周到。但是黃色思考帽並不限於只提出能被成功解釋的觀點。重點在於發掘利益與正面思考。

      綠色思考帽——創造性思考、水平思考法、發展而非判斷、誘因。是充滿生命力的思考帽。價值在於：每個人都留出專門的時間進行創造性的思考。只要求心智的付出，有時間來進行創見。

     藍色思考帽——對思考的思考，指明思考的目標，決定下一步做什麼，是採取行動，還是進一步進行思考，代表對整體的控制

     六頂思考帽的概念有兩個主要目的。第一個是簡化思考，第二個就是思考者可以自由轉換思考方式。其實無論是開會或者日常需要做出決策等，我們都可以使用六頂思考帽，細致地將各個方面進行解析。

❺ 什麼是六頂思考帽思考法

六頂思考帽思考法是英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。

它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造。

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六頂思考帽思考法的優點

1、培養不同的思考方式。人的思維有一些障礙和誤區，很多都是由習慣性思維造成的。這種思考方式第一個好處就是能克服習慣性思維，培養不同的思考方式。

2、引導注意力。不同的人思考的方向會不同。六頂思考帽子思考法是一個集體性的思維，它最大的好處是引導注意力，使集體的思考注意力集中到同一個方向。

3、便於思考。眾人都朝一個方向思考，想的都是一件事情，這樣既便於思考，也便於交流。因為一開始就是在一個方向上努力，所以關鍵是怎樣在這個方向上把問題看深、看透。

4、計劃性思考，而非反應性思考。這完全是一個主動的，按照計劃有所安排的思考，而不是碰到一件事後的突然反應。這種思考方式更適合於為了某一個事實或事件而進行群體性、小組性或集體性的思考。

❻ 六項思考帽

六項思考帽是一種思考方式，採用思考的不同方面的方式進行思考，對不同的側棚旁面進行充分的思考，避免思想混亂的思考方式。

六項思考帽包括下面六頂帽子散和皮：

白色思考帽：白色是中沖差立而客觀的，代表信息、事實和數據。

如果團隊中思考問題時，每個階段用一頂帽子進行思考，類似如下：

1、陳述問題事實（白帽）
2、提出如何解決問題的建議（綠帽）
3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）
4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）
5、總結陳述，得出方案（藍帽）

❼ 六頂思考帽-簡單而高效的思考

無論是工作中還是生活中，我們都會面臨思考混亂的情形。我們在開會或者和別人溝通的時候，有時候會試圖一次解決很多問題，各種情感、各種信息、每個人的邏輯、希望和創意等全部都會在頭腦中擠作一團，而令我們紊亂而造成效率低下或者無果而終。

另一方面在傳統的思考中，如果兩個人意見不一致，就會發生辯論，每個人都試圖證明另一方是錯誤的。對於一個議題或者討論的方案，我們總是習慣性的採用批判式思維，不由自主的聚焦這個方案有什麼問題？它的風險？對我們有什麼壞處...  ....，最終使討論陷入無意義的辯論中。

為了解決以上問題，愛德華.德博諾提出了「六頂思考帽」思維方法。通過六頂不同顏色的帽子，我們可以假想式的戴上或者轉換「帽子」，幫助我們更好的聚焦或轉換思考維度，提高對話或者會議的效果，改善溝通效果。

我們的思維，無法在每個方向上都保持高度敏感性。六頂思考帽就像有一個樂隊指揮，可以指揮自己的思考，通過」戴上"不同顏色的帽子,幫助我們每次只思考或處理一件事情，這樣對待議題或問題更加專注，思考也會更加深入和敏感。作者分別用藍色、白色、紅色、黃色、黑色、綠色六頂思考帽來代表六種思維方式。戴上不同顏色的帽子，就要考慮用不同的思維來思考。我總結了一下如下：

1 藍色：指揮控制之帽

象徵著思維中的控制和組織。

藍帽一般會議的主持人使用，就像是樂隊指揮，授意大家使用其他思考帽。負責監督思考，確保大家遵照游戲規則，制止爭論，確保按照每頂思考帽的模式思考。

它是控制之帽，負責定義會議或者溝通時思考討論的主題，同時藍帽還負責戴上每頂帽子之後，大家思考的小結、綜述以及最後的總結。

2 白色：客觀中立之帽

客觀全面的搜集信息。

我們可以想像戴上這頂帽子以後，就像是一台列印機，在一張白紙上，按照事實列印出文字和數據。白色本身也象徵著客觀和中立。

白色思考帽一般用於會議中，對議題或者方案進行事實陳述和數據補充，讓大家更加客觀中立的評價。

3 紅色：情緒情感之帽

從感情、直覺感性地看問題。

思考者對議題或方案的情緒和情感。戴上紅色思考帽，大家可以踴躍的表達情感，而不需要給出證明。

情感分為兩種，一種是普通情感，如恐懼、厭惡等。另一種是復雜的判斷，如預感、直覺、品味等等。紅帽思考法給了一種方便的方法，可以在情感模式和非情感模式進行自由切換。確實如果不藉助思考帽的方式，我們很難有什麼方法可以做到。

4 黃色：積極探索之帽

尋找事卜蘆彎物的優點和光明面。

戴上黃帽，是一種積極地，建設性的思考，如這個方案或者議題有什麼好處和優勢。

黃帽思考探索價值和利益，繼而努力尋找和發現邏輯證據來支持這種利益和價值。

5 黑色：批判謹慎之帽

從事物的缺點、隱患看待問題。

戴上黑色帽，我們主要考慮某個議題或者方案的風險、危險嘩悉、障礙、潛在的問題以及缺點。

在方案執行之前或某個議題實行之前，謹慎的思考，全面的考察是非常有必要的。

全面考慮風險和隱患後實施方案，才會提高成功率，才會讓成功更加持久，黑帽是生存之帽。

6 綠色：創新思考之帽

用創新思維思考問題。

戴上綠色思考帽，我們提出新的創意，列出不同的選擇和路線，既包括現有的路線，也包括無人走過的新路線。

戴上綠型悶色思考帽，讓大家提出各種「可能性」，可能性在思考中扮演著極為重要的角色，沒有可能性，我們就不會取得進步。

多說一句，這個帽子的顏色，由於中國的語義十分豐富，「綠色帽子」可能實際使用中需要把名稱隱藏起來。原因你懂得：）。

思考最大的敵人是復雜性，因為會導致混亂。藉助六頂思考帽方法，可以讓我們思考清晰簡單。一方面每個人在會議或溝通中，所處的思維角色對每個人都一目瞭然；另一方面對於思考者本人，思考方向可以自由的、快速的切換，從而在不同的維度上水平思考（lateral thinking），提高效率。

將無意義的辯論，轉變為建設性的探討。

❽ 六頂思考帽

德博諾教授的「平行思維法」中的一個有效工具：六頂思考帽。在運用中，把這六種思維方式篩選一遍，可以讓決策更加科學。

藍帽子思維：「藍帽子」是指揮官，擔任主持人或者指揮官的角色，讓大家清楚會議紀律、流程，討論的內容，要達到的目的等等。同時，他也是決定參與人員該戴什麼顏色帽子的人。

白帽子思維：「白帽子」代表理性和數據。當「藍帽子」要求大家都戴上「白帽子」時，就是要求每個參與人都只說與這件事有關的數據和事實。

黃帽子思維：「黃帽子」代表樂觀的、有希望的、有建設性的觀點。當「藍帽子」要求大家都戴上「黃帽子」時，就要求每個人提供一些積極、樂觀的信息，討論事情的優勢、有價值的一面。

黑帽子思維：「黑帽子」代表黑暗、困境、缺陷、風險。所以大家都戴上黑帽子，就是討論事情的問題、風險，包括最壞的情況等等。

紅帽子思維：「紅帽子」代表的是感覺、感受、直覺。大家討論一件事時，戴上紅帽子，就是給出每個人自己的直覺判斷以及情緒。

綠帽子思維：「綠帽子」代表生機和希望，討論時發揮自己的想像力、創造力，提出各種創意和可能。

當每一種思維走一遍，形成的決策考慮了多種方面，能夠減少決策風險。

❾ 六頂思考帽(思維訓練模式)詳細資料大全

六頂思考帽是英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

基本介紹

• 中文名 ：六頂思考帽
• 性質 ：思維訓練模式
• 開發 ：愛德華·德·波諾

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作者

愛德華·德·博諾博士 (Dr. Edward deBono，另譯愛德華·德·波諾) 被譽為20世紀改變人類思考方式的締造者，是創造性思維領域和思維訓練領域舉世公認的權威，被尊為「創新思維之父」。 愛德華·德·波諾博士 1933年出生於馬爾他。獲得牛津大學心理學、醫學博士學位、劍橋大學醫學博士。曾任職於牛津大學、倫敦大學、哈佛大學和劍橋大學。 愛德華·德·博諾博士第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上，是思維訓練領域的國際權威。歐洲創新協會將他列為人類歷史上貢獻最大的250人之一。他在世界企業界擁有廣泛影響。 德·博諾是橫向思維理論的創立者。「橫向思維」一詞作為語言的一部分，已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》。 德·博諾博士一生著書68部，其中《我對你錯》一書受到三位諾貝爾獎得主推薦。1990年主持了韓國漢城的諾貝爾獎獲得者大會。德·博諾這個名字飢老已經成為創造力和新思維的象徵。 德·博諾已出版的著作有伍肢山62種，其代表作《六頂思考帽》和《水平思考法》被譯成37種語言，行銷54個國家，在這些國家的企業界、教育界和政界得到了廣泛的推廣和肯定。長期以來，德·博諾思維作為 *** 、企業和個人生活的決策指南，一直被公認為是最有效的創新思維訓練工具，國際思維大會由於德·博諾對人類思維的傑出貢獻而授予他「先驅者」稱號。

分類

六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力使用以下六種基本思維模式：

白色思考帽

白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

綠色思考帽

綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。腔中

黃色思考帽

黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。

黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。

紅色思考帽

紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。

藍色思考帽

藍色思考帽負責控制和調節思維過程。負責控制各種思考帽的使用順序，規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。

作用

六頂思考帽是平行思維工具，是創新思維工具，也是人際溝通的操作框架，更是提高團隊智商的有效方法。 六頂思考帽是一個操作簡單、經過反復驗證的思維工具，給人以熱情，勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能夠幫助人們： 提出建設性的觀點； 聆聽別人的觀點； 從不同角度思考同一個問題，從而創造高效能的解決方案。 用「平行思維「取代批判式思維和垂直思維。 提高團隊成員的集思廣益能力，為統合綜效提供操作工具。 六頂思考帽是德·博諾博士在創新思維領域的研究成果，一經發表便得到學術界和社會各界的廣泛認同。1984年首次個人承辦奧運會成功並獲得1．5億美元巨額利潤的美國商人彼德·尤伯羅斯，將自己的超凡成就歸功於水平思考法引發的新觀念和新想法，他曾參加過德·博諾博士舉辦的青年總裁組織(Younger President Organization)六頂思考帽培訓班。1996年的美國聯邦法律大會邀請德·博諾講授六頂思考帽，聽眾是來自52個聯邦國家和被邀請國家的2300多名高級律師、法官和知名人士。美國軍方也認識到德·博諾博士以六頂思考帽為代表創新思維工具的價值。海軍上將CavyAdmiral請其擔任顧問，為全球熱點政治談判提供咨詢。20名將軍在紐波特的羅德島開會，邀請德·波諾博士參加，用創造性思考工具討論YZK的結果，他是參加會議的惟一普通公民和外國人。甚至連白宮也在推廣德·博諾的水平思維方式。聯合國的國際創新中心紐約分部曾邀請德·博諾對其職員進行訓練六帽課程，希望能激發新思路、新想法。 六頂思考帽

套用

套用說明

對六頂思考帽理解的最大誤區就是僅僅把思維分成六個不同顏色，對六頂思考帽的套用關鍵在於使用者用何種方式去排列帽子的順序，也就是組織思考的流程。只有掌握了如何編織思考的流程，才能說是真正掌握了六頂思考帽的套用方法，不然往往會讓人們感覺這個工具並不實用。而帽子順序的編制僅通過讀書是難以達到理想效果的。 帽子順序非常重要，我們可以想像一個人寫文章的時候需要事先計畫自己的結構提綱，自己不會寫得混亂，一個程式設計師在編制大段程式之前也需要先設計整個程式的模組流程，思維同樣是這個道理。六頂思考帽不僅僅定義了思維的不同類型，而且定義了思維的流程結構對思考結果的影響。一般人們認為六頂思考帽是一個團隊協同思考的工具，然而事實上六頂思考帽對於個人套用同樣擁有巨大的價值。 一個人需要考慮某一個任務計畫，那麼他有兩種狀況是最不願面對的，一個是頭腦之中的空白，他不知道從何開始，另一個是他頭腦的混亂，過多的想法交織在一起造成的淤塞。六頂思考帽可以幫助他設計一個思考提綱，按照一定的次序思考下去。就這個思考工具的實踐而言，它會讓大多數人感到頭腦更加清晰，思維更加敏捷。 在團隊套用當中，最大的套用情境是會議，這里特別是指討論性質的會議，因為這類會議是真正的思維和觀點的碰撞、對接的平台，而我們在這類會議中難以達成一致，往往不是因為某些外在的技巧不足，而是從根本上對他人觀點的不認同造成的。六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍帽的指引下按照框架的體系組織思考和發言，不僅可以有效避免沖突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。會議套用中的六頂思考帽不僅可以壓縮會議時間，也可以加強討論的深度。 六頂思考帽也可以作為書面溝通的框架，用六頂思考帽的結構來管理電子郵件，利用六頂思考帽的框架結構來組織報告書、檔案審核等等。除了把六頂思考帽套用在工作和學習當中，在家庭生活當中使用六頂思考帽也經常會取得某些特別的效果。 在多數團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人和團隊的配合度，不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模式，團隊成員不再局限於某一單一思維模式，思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。

套用流程

下面是一個六頂思考帽在會議中的典型的套用步驟： 1、陳述問題（白帽）； 2、提出解決問題的方案（綠帽）； 3、評估該方案的優點（黃帽）； 4、列舉該方案的缺點（黑帽）； 5、對該方案進行直覺判斷（紅帽）； 6、總結陳述，做出決策（藍帽）。

實際運用

綠色帽子和藍色帽子是背道而馳的，因為綠色思考帽十分自由活躍，而且可以天馬行空。藍色思考帽卻旨在控制和指引思考過程的方向。

一、綠色思考帽

想像草地、樹木、蔬菜和生長。想像活躍的生長和豐收。想像發芽和分出枝杈。 綠色帽子是「活躍的」帽子。 綠色帽子是用來進行創造性思考的。事實上，綠色帽子包含了「創造性」一詞本身的含義。 1． 創造性思考意味著帶來某種事物或者催生出某種事物，它與建設性思考相似。綠色帽子關注的是建議和提議。 2． 創造性思考意味著新的創意、新的選擇、新的解決方案、新的發明。這里的重點在於「新」。 白色帽子羅列出信息。紅色帽子允許我們表達感覺。黑色帽子和黃色帽子處理邏輯判斷。因此，輪到綠色帽子來展開實際行動，戴上綠色帽子就必須提出建議。 當你被要求戴上綠色帽子的時候，你就要提建議、出主意。這是一種積極主動的思考，而不是僅僅對事物做出被動反應。 與黃色帽子和黑色思考帽者不同，綠色思考帽者不必為自己的建議或主意提供邏輯理由，只要提出主意以供進一步檢驗就足夠了。 綠色帽子的五個主要用途如下： 考察 白色帽子用可獲得的信息來考察情況。綠色帽子則用主意、概念、建議和可能性來考察情況。 提出建議 綠色帽子用來提出任何一種類型的提議和建議。這些建議並不非得是新的創意。它們可以是行動的建議，解決問題的方案，可能的決定。戴上綠色帽子，可以進行各種積極活躍的思考。當沒有人知道該怎麼辦的時候，就該戴上綠色帽子進行思考了。 尋找其它的選擇 如果已經給出了一個解釋，或者已經討論了行動的方案，那麼這時可以要求大家戴上綠色帽子尋找進一步的解釋和其他的選擇。還可能有哪些解釋？還能做哪些事情？在採取行動之前，綠色帽子旨在為我們拓寬選擇的范圍。至於對這些選擇進行評 估，那就是黃色帽子和黑色帽子的任務了。 提出新的創意 有的時候，我們需要完全嶄新的創意。當老的辦法已經行不通了，或者沒有可行的辦法來解決問題時，就需要進行真正的創造性思考或水平思考了，這種思考正是綠色帽子扮演的基本角色。如果你要求某個人對某件事進行綠色思考帽，那麼你就是在要求他超越既定范圍，提出嶄新的創意。你不能要求別人一定產生出創意，但至少可以要求別人做出嘗試。應該有意識地運用本書後面介紹的水平思考技巧，以便產生出新的創意。 激發 戴上綠色帽子，我們可以提出各種試驗性的主意，雖然我們不知道這些主意能否行之有效。我們還可以有意識地提出激發，激發不一定要是有用的主意，激發只是用來幫助我們脫離常規的思考軌道，從而以不同的角度重新看待事物。本書後面將介紹激發的技巧。 行動和活力 綠色思考帽的特徵就是行動和活力。一個畫家站在一幅空白的畫布面前，他最重要的事情就是開始行動。這個行動可能是勾畫一個草圖，或者是往畫布上灑一些顏料。出現空白的時候就是需要主意的時候，空白的狀況需要綠色思考帽，因循守舊或停滯的狀況也需要綠色思考帽。

二、藍色思考帽

想像藍天。天空高高在上，如果你飛翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上藍色帽子就意味著超越於思考過程：你正在俯瞰整個思考過程。藍色帽子是對思考的思考。 藍色帽子意味著回顧對思考過程的回顧和總結。它控制著思考過程。藍色帽子就像是樂隊的指揮一樣。戴上其他五頂帽子，我們都是對事物本身進行思考，但是戴上藍色帽子，我們則是對思考進行思考。 戴上藍色帽子的人會從思考過程中退出來，以便監督和觀察整個思考過程： 1.我們現在到了哪裡？ 我們現在進行到什麼地方？ 問題焦點是什麼？ 我們還要做什麼？ 這些問題旨在明確我們此時此刻的思考是在做什麼？我們是在漫無目的地閑逛呢，還是正在努力做什麼呢？ 2.下一步是什麼？ 我們下一步應該做什麼（在我們的思考過程中）？ 藍色思考帽者可能建議換上另外一頂帽子來思考，或者做出總結，或者明確思考的焦點。當大家看起來不知道下一步該做什麼的時候，就有必要提出指導建議了。也許每個人對下一步該做什麼有不同的意見，這時就需要做出決定。如果大家都清楚地認識到下一步該做什麼，那就直接進入到下一步。 3.思考的程式 除了確定下一步該做什麼以外，藍色帽子還可以用來設計整個思考過程的程式，亦即對不同的思考步驟做出日程安排或使用順序。這通常是在會議開始時進行，但也可用於任一時刻。思考程式可以涵蓋整個會議過程，也可以只用於一個項目或項目的一部分。在有些情況下，思考程式由六頂思考帽的使用順序構成。 藍色帽子旨在正式地對待思考。就像電腦程式設計師為電腦設計程式一樣，藍色帽子也為思考過程設立程式。 4.總結 在思考過程中的任何一點，參與思考的成員都可以戴上藍色帽子並要求做出總結。 「我們現在進行到哪裡了？我們走得有多遠？我們能總結一下嗎？」 這個總結可能給大家帶來一種成就感，也可能會顯示出到目前為止大家的思考仍毫無成果。總結還有助於澄清各個不同的看法。 5.觀察和評論 藍色思考帽者超越了思考過程，並俯瞰著所發生的一切。因此，藍色思考帽者負責觀察和評論。 「看來到目前為止，我們一直在為會議的目標爭論不休。」 「我們本來是要考慮好幾個方案的，可現在只討論了一個方案。」 「今天早上已經進行了大量的紅色思考帽。」 藍色帽子的功能是使思考者清楚地認識到自己的思考行為。思考行為是有效的嗎？ 6.藍色思考帽的錯誤用法 在實踐中，其實有很多人已經在運用藍色思考帽，只不過他們不直接這么說罷了。但是，明確地把它說出來會更有效。應該避免濫用藍色帽子，如果每隔幾分鍾就中止會議做一個藍色帽子評論，很容易惹惱大家，偶爾使用會更加有效

案例分析

作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家 *** 在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。 這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。 例如: 德國西門子公司有37萬人學習德·博諾的思維課程，隨之產品開發時間減少了30%。 英國Channel 4 電視台說，通過接受培訓，他們在兩天內創造出新點子比過去六個月里想出的還要多。 英國的施樂公司反映，通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一周才能完成的工作。 芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而今天，通過使用平行思維，僅用了2天。 J.P. Morgan通過使用六頂思考帽, 將會議時間減少80%, 並改變了他們在歐洲的文化。 麥當勞日本公司讓員工參加「六頂思考帽」思維訓練，取得了顯著成效——員工更有 *** ，坦白交流減少了「黑色思考帽」的消極作用。 在杜邦公司的創新中心，設立了專門的課題探討用德·博諾的思維工具改變公司文化，並在公司內廣泛運用「六頂思考帽」。 通過六頂思考帽的訓練可以掌握： 如何指導更加集中、高效的會議 如何在大多數人只能發現問題的地方發現機會 如何從全新和不尋常的角度看待問題 如何從多個角度看問題 如何培養協作思考 如何減少互動作用中的對抗性和判斷性思考 如何採用一種深思熟慮的步驟來解決問題和發現機會 如何創造一種動態的、積極的環境來爭取人們的參與 如何解決問題時發現不為人注意的、有效的和創新的解決方法 如何為公司貫徹解決方案的簡單易行的工具 高度集中與高效會議的方法 如何在多數人只能發現問題的地方找到機會 如何發現一個問題的新的角度，從而找到商業機會 將問題分解成不同層次的技能 培養團隊的協同思維能力 減少溝通中對抗的方法 如何創建動態的、積極的環境爭取人們參與 如何有效地提高創造能力 將解決方案輕松貫徹下去的方法 執行能力 六帽法思維是革命性的，因為它把我們從思辨中解放出來，幫助人們把所有的觀點並排列出，然後尋找解決之道。 使用六帽法，我們可以理清思考的不同方面，而不是一次解決所有問題。我們可以集中考慮風險因素，其次是利益，然後是感受等等。 我們可以讓一個人戴上帽子採用某種思維或者摘下帽子結束思考。六帽法使我們能夠簡單並禮貌的鼓勵思考者在每個思考過程採用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一種模式下。 六帽法思維被世界上許多跨國公司採用。世界上55個國家，超過150萬人成功地完成了六頂思考帽研修班課程。 作用和價值： 1. 這種思維區別於批判性、辯論性、對立性的方法，而是一種具有建設性、設計性和創新性的思維管理工具。 2. 它使思考者克服情緒感染，剔除思維的無助和混亂，擺脫習慣思維枷鎖的束縛，以更高效率的方式進行思考。 3. 用六種顏色的帽子這種形象化的手段使我們非常容易駕馭復雜性的思維。 4. 當你認為問題無法解決時，「六頂思考帽」就會給你一個嶄新的契機。 5. 使各種不同的想法和觀點能夠很和諧地組織在一起。避免人與人之間的對抗。 6. 經過一個深思熟慮的過程，最後去尋找答案。 7. 避免自負和片面性。六頂帽子代表了六種思維角色的扮演它幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。 使用者： 六頂思考帽經歷了從理論到課程化開發的過程，可作用於企業的會議、決策、溝通、報告甚至影響個人生活，很多企業評價六頂思考帽的推行改善了企業文化、極大地提高了管理效能。

套用步驟

用「六頂思考帽」來考慮我們工作中存在的問題，也會起到意外的效果。 運用「白色思考帽」來思考、蒐集各環節的信息，收取各個部門存在的問題，找到基礎數據。 戴上「綠色思考帽」，用創新的思維來考慮這些問題，不是一個人思考，而是各層次管理人員都用創新的思維去思考，大家提出各自解決問題的辦法、好的建議、好的措施。也許這些方法不對、甚至無法實施。但是，運用創新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。 接著，分別戴上「黃色思考帽」和「黑色思考帽」，對所有的想法從「光明面」和「良性面」進行逐個分析，對每一種想法的危險性和隱患進行分析，找出最佳切合點。「黃色思考帽」和「黑色思考帽」這兩種思考方法，就好像是孟子的性善論和性惡論，都能進行否決或都進行肯定。 到了這個時候，再戴上「紅色思考帽」，從經驗、直覺上，對已經過濾的問題進行分析、篩選，做出決定。 在思考的過程中，還應隨時運用「藍色思考帽」，對思考的順序進行調整和控制，甚至有時還要剎車。因為，觀點可能是正確的，也可能會進入死胡同。所以，在整個思考過程中，應隨時調換思考帽，進行不同角度的分析和討論。

經典語錄

1.不要對人們進行分類。（page：8） 2.情感不必合乎邏輯或始終如一。（page：61） 3.食物是美味的，也是必需的，但不能攝入過量，這猶如不能濫用黑色思考帽一樣。（page：68）

❿ 六頂思考帽

波諾發明了一種六頂思考帽法，他將六頂思考帽法稱為平行思維。

六頂思考帽就是用六種顏色的帽子，分別代表六種不同的思考方向，如下圖所示 ：

首先來看第一種顏色的帽子， 白色 有時又可視為無顏色，白色的帽子代表中立、客觀，只是陳述事實與數據，不發表任何主觀意見，不作評論；

接下來， 黃色 的帽子，黃色是太陽的顏色，代表積極與正面，意味著從正面發表評論與意見，只說好的一面、有利的一面；

與之相反的是 黑色 的帽子，黑色是夜晚的顏色，代表謹慎的觀點、負面的評論，意味著從反面發表意見與建議，只說不好的一面、有害的一面；

藍色 的帽子，藍色代表天空的顏色，天空高高在上、俯視一切，代表冷靜、歸納的方向，意味著要全面地看問題，要掌控思維過程與方向，要進行總結和歸納；

紅色 的帽子，紅色是生氣時臉的顏色，代表情緒、直覺，意味著要我們從自己的直覺和個人喜好發表看法，直截了當，不必考慮太多；

最後一頂是 綠色 的帽子，綠色代表青草、代表春天和希望，意思是要我們從新的、有創意的角度思考問題，從發展的角度思考問題。

波諾認為，我們以前的那種分析、批判式的思維方法，他稱之為垂直思維和判斷式思維，其實跟我們說的批判性思維、論辯式思維比較相似，這種思維方法容易產生矛盾與對立，不利於問題的解決，不利於發現創新的方法。

為了避免這種現象，他主張我們用六頂思考帽進行平行思考。比如我們現在開一個會，討論某個產品設計方案，會議選出一個主持人，這個主持人相當於藍色思考帽的角色，他要主持會議，掌控會議進程。

當主持人說，我們現在戴某種顏色的帽子進行思考的時候，大家就要都按照帽子顏色進行同向思考，這樣就避免了可能出現的思維沖突與對立；

當我們把六種顏色的帽子都輪過一遍之後，表示我們的思維同時向六個方向進行了水平移動，這樣又可以避免思維的單一性與片面性。

這種思考方法既避免了思維對立，又讓大家進行多元思考、多方向思考，很全面！

這六種顏色的帽子的順序不一定要按照上圖所示的順序，顏色的順序可以根據討論的議題和內容做不同的選擇。

不過一般都是從白色思考帽開始的，然後以藍色思考帽結束。

比如，我們討論某個產品設計方案時，可以先戴白色的帽子，讓大家一起分享這個方案的各個細節與數據；

然後戴黃色的帽子，大家發表正面的意見、肯定這個方案好的方面、有利的方面；

接下來戴黑色的帽子，大家一起批評這個方案不好的地方、有缺陷的地方；

然後戴紅色的帽子，每個人表達自己的直覺與好惡；

接著再戴綠色的帽子，大家一起思考還有沒有更好的方案、創新的方案；

最後戴藍色的帽子，一起來歸納、總結，全面冷靜地分析，做出選擇和結論。

有時候，一種顏色的帽子還可以戴兩次，總之要根據具體情況進行安排，直到找到滿意答案為止。

六頂思考帽不僅僅適合團隊思考時使用，個人思考的時候也可以用

個人也可以根據六頂思考帽法，自己從不同的思考方向思考同一個問題，這樣就避免了單一思路的垂直思考，讓你從不同方向進行水平思考，有可能產生出新的創意。

這種思考方法的缺點：

比如操作起來有點煩瑣，還有就是有時會產生出好多不同的觀點，但六頂思考帽法沒有告訴我們如何整合這些不同觀點和不同意見。

不過包容性思維，就是一種整合不同碎片的思考方法。